ge公司“現(xiàn)金池”落地中國的案例思考以下關(guān)于現(xiàn)金池的簡介資料來源于-資料下載頁
2025-08-12 14:37本頁面
【導(dǎo)讀】人民幣現(xiàn)金池”產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享。集團(tuán)現(xiàn)金池正是為了滿足集團(tuán)企業(yè)的這一要求而設(shè)計(jì)的一套現(xiàn)金管理。，適應(yīng)不同地區(qū)、不同客戶的額度控制要求；、方便地進(jìn)行額度設(shè)置的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)額度控制的自動化處理；團(tuán)統(tǒng)籌管理和運(yùn)作。，電子化程度最高。自動處理，無需任何人工操作。這種方式讓GE每天近10億美元的全球現(xiàn)金收入?yún)R集到集。由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的支持，GE對資金的使用可以按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。GE目前在全球各地共有82個?，F(xiàn)金池，此次招標(biāo)是GE第一次在中國大陸運(yùn)用現(xiàn)金池對美元資金進(jìn)行管理。另外，以前GE的40個子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行。GE公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，這就是所謂的現(xiàn)金池。子公司有透支時(shí)，從集團(tuán)現(xiàn)金池里劃撥歸還，記作向集團(tuán)的借款，并支付利息；究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項(xiàng)目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率。
【正文】 的財(cái)務(wù)費(fèi)用；而在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團(tuán)整體的存貸利差，卻增加了集團(tuán)與銀行業(yè)務(wù)往來的手續(xù)費(fèi)。比如在 GE 此次轉(zhuǎn)換過程中，以前的部分子公司會因?yàn)橘Y金不足而向銀行貸款，企業(yè)大概會多產(chǎn)生%的財(cái)務(wù)費(fèi)用，而采用外 匯現(xiàn)金池后，企業(yè)則增加大約 20 個基點(diǎn)的手續(xù)費(fèi)。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益的，但已經(jīng)大打折扣。因此銀行的結(jié)算收費(fèi)高低問題是另一個重要的抉擇標(biāo)準(zhǔn)，銀行要著力減低客戶結(jié)算往來的手續(xù)費(fèi)，否則巨額的手續(xù)費(fèi)會使一批企業(yè)集團(tuán)對現(xiàn)金池業(yè)務(wù)望而卻步。 （二）建立集團(tuán)總部，銀行與各所屬企業(yè)之間的信息適時(shí)溝通機(jī)制。 現(xiàn)金池業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的 零在途 。 零庫存 。這種JUSTINTIME 的實(shí)現(xiàn)很大程度依賴子集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)勁的溝通機(jī)制，依賴于集團(tuán)總部。銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫。適時(shí)連接。集團(tuán) 總部應(yīng)該通過類似 ERP 系統(tǒng)，保證總部能夠適時(shí)，真實(shí)地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結(jié)余情況，或者集團(tuán)總部能夠通過互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。在一個 信息不對稱 ， 信息失真 ， 信息溝通遲緩 的企業(yè)集團(tuán)是不可能有效地推進(jìn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的，可以說不斷提高內(nèi)部資金信息報(bào)告的真實(shí)性。及時(shí)性和決策相關(guān)性是推進(jìn)現(xiàn)金池管理的永恒話題。 （三）集團(tuán)總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。 推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水準(zhǔn)與質(zhì)量。但 是相對來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個集團(tuán)資金配置的最前沿，成為集團(tuán)資金管理的 橋頭堡 。集團(tuán)總部必須具備很強(qiáng)的資金籌劃，資金適時(shí)配置和投資決策能力。據(jù)筆者調(diào)查分析，一些集團(tuán)不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙主要是缺乏統(tǒng)籌能力，總部 總 不起來。 因此，打造資金管理的強(qiáng)勢集團(tuán)總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期，實(shí)質(zhì)效果的制度安排。為此，集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力： 一是集中統(tǒng)一的對外融資能力。現(xiàn)金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現(xiàn)金儲備為前提?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的 資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌?qiáng)大的融資能力，保證現(xiàn)金供應(yīng)的充足。 二是集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸的賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠，而資金回籠的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。這種跨地域、跨行業(yè)，跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂需要高超的資金調(diào)度能力。 三是集團(tuán)總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和制 度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。從資金預(yù)算 資金審批 資金營運(yùn) 業(yè)務(wù)控制 風(fēng)險(xiǎn)防范 決策支持，真正做到年預(yù)算，月平衡、日調(diào)度。在集團(tuán)資金管理中必須堅(jiān)持 無計(jì)劃的亭不辦，無預(yù)算的錢不花 的資金管理原則，全面實(shí)行資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動。集團(tuán)管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作之中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。 四是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。現(xiàn)金 池業(yè)務(wù)要求總部將對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要：其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)，咨詢服務(wù)。
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