【導(dǎo)讀】有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”這個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然。想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。的之處，它們會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運(yùn)的公司，可能。著名的例子有美國(guó)的蘭克施樂公司，它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國(guó)企業(yè)界。正在千鈞一發(fā)之際，新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。若情況惡化下去，他的健康會(huì)受嚴(yán)重影。響，壽命可能會(huì)縮短。才能促進(jìn)身體健康。利處在于節(jié)省時(shí)間，弊處則是可能會(huì)因?yàn)檠筒煌?，或。新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。力測(cè)驗(yàn)等，仍未被廣泛應(yīng)用。此外，若不同的管理者對(duì)相同的工作

　　

【正文】 者過去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔栴}，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測(cè)，他在未來的工作中，也會(huì)詢問客戶的私生活 。 當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時(shí)候是會(huì)隨著時(shí)間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會(huì)從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會(huì)得到啟發(fā)而改變。若應(yīng)徵者曾在三個(gè)不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個(gè)崗位所作的行為，參考價(jià)值最高。越早的行為，在預(yù)測(cè)日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。 此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗(yàn)，他們也許覺得有經(jīng)驗(yàn)代表有表現(xiàn)。但事實(shí)上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過一個(gè)崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系。應(yīng) 征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個(gè)理由，正可能是他不能勝任上一份工作。 還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個(gè)人目標(biāo)，他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會(huì)較易成功。但實(shí)際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實(shí)踐他的目標(biāo)。此外，應(yīng)征者一般都會(huì)在面談中，將自己的個(gè)人目標(biāo)說得具體和崇高一點(diǎn)，來博取管理者的好感。 以上幾類問題與應(yīng)征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關(guān)系，其預(yù)測(cè)效度也相應(yīng)地甚低。唯獨(dú)應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測(cè)他的表現(xiàn)。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來 看看應(yīng)征者對(duì)發(fā)問的反應(yīng)，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問題。 換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計(jì)他未來的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測(cè)或意見。 行為描述或問題的例子如下： 請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請(qǐng)你由如何取得那個(gè)工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡?jì)劃，如何執(zhí)行計(jì)劃，在推 行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。 當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如： 請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。可以用的發(fā)問語(yǔ)，是 “怎樣 ”、 “如何 ”、 “什么 ”；而不是 “為什么 ”：因?yàn)楫?dāng)管理者問為什么時(shí)，它便引導(dǎo)應(yīng)征者去解釋，一旦開始了解釋，應(yīng)征者便可在答案中引入他的個(gè)人意見、感覺、判斷，甚至猜測(cè)，而毋須描述他的行為。 以下舉一些行為描述式問題的例子 請(qǐng)你告訴我，你昨天的工作情況；請(qǐng)你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項(xiàng)。 請(qǐng)你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時(shí)候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對(duì)他說，他又怎樣回答？ 請(qǐng)你告訴我，你與上司爭(zhēng)論工作最激烈那一次的情況。當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請(qǐng)你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請(qǐng)你告訴我，你上一次 在公眾場(chǎng)合結(jié)識(shí)朋友的遭遇。那是什么場(chǎng)合，在什么時(shí)候，你們認(rèn)識(shí)的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 請(qǐng)你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 應(yīng)征者在回答上述問題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點(diǎn)看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。 管理者在取得上述資料后，可以獨(dú)立地分析及演釋，而無須理會(huì)應(yīng)征者個(gè)人的解釋，免除了價(jià)值觀的投射， 及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。 管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時(shí)，他必須注意三個(gè)條件。 一、問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或事情的過程，而非個(gè)人的感覺、情緒、判斷或意見。 二、避免問 “為什么 ”改為問； “如何 ”、 “怎樣 ”或 “什么 ”。 三、問題中含有最大限度形容詞，如 “最好 ”、 “最高 ”、 “最近 ”、 “最差勁 ”等等。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和肯定，因?yàn)樗欢叵胍粋€(gè)處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個(gè)定點(diǎn)，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測(cè)將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。 由于行為描述式問題，要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說明一些過去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因?yàn)楣芾碚吆苋菀淄ㄟ^追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見，價(jià)值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應(yīng)征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據(jù)；行為的時(shí)間越近，行為的習(xí)慣越牢固，他在未來重復(fù)行為的可能性便越高。 顯而易見，作出行為描述式發(fā)問 并非一般人的發(fā)問習(xí)慣，管理者是需要經(jīng)過訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個(gè)發(fā)問條件，在日常的工作中加強(qiáng)運(yùn)用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習(xí)慣。 讓你一次看個(gè)夠－知名企業(yè)招聘案例集錦 招聘規(guī)劃要保證有充分的時(shí)間和精力去選擇人才。用人時(shí)，才想到招人，必然會(huì)影響對(duì)人才質(zhì)量的把關(guān)，因?yàn)榧庇?，就可能降低用人?biāo)準(zhǔn)， “湊合使用 ”。招聘規(guī)劃要從 3 個(gè)方面著手進(jìn)行： 。如公司要做哪些業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略部署是什么，需要具備哪方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后確定什么素質(zhì)的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等； 業(yè)務(wù)發(fā)展的人員需求。如業(yè)務(wù)量的增加，新業(yè)務(wù)的開拓，工作內(nèi)容的重新調(diào)整等。 。 ●用什么標(biāo)準(zhǔn)選聘人才 人才招聘是企業(yè)人力資源部心中永遠(yuǎn)的痛！ HR 經(jīng)理抱怨最多的就是招聘難！不經(jīng)意間，招聘到一個(gè)不適合公司的人才，企業(yè)績(jī)效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個(gè)可量度的標(biāo)準(zhǔn)選擇人才，是人力資源管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 解讀中興通訊的人才招聘 ——選聘一流人才 通訊公司的最大特點(diǎn)就是高速發(fā)展。對(duì)中興通訊這類的行業(yè)開拓者來說，這里的高速發(fā)展有著二個(gè) 方面的含義：一是企業(yè)業(yè)務(wù)的高度膨脹，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大；二是技術(shù)的更新?lián)Q代持續(xù)加快。高速發(fā)展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴(kuò)張。人力資源短缺往往是限制業(yè)務(wù)拓展的主要障礙之一。比如市場(chǎng)份額更多更大時(shí)，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了 “以一流的標(biāo)準(zhǔn)選聘和培訓(xùn)員工 ”的理念。 什么是一流人才？對(duì)此，中興通訊的定位是 “在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國(guó)內(nèi)前 5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現(xiàn)。隨著招聘的積累，中興通訊目前的 1 萬多名員工，面試人 員也就超過 10 萬人，搜索的簡(jiǎn)歷超過 30 萬份到 50 萬份。 談到花費(fèi)這么多的精力與時(shí)間選聘員工時(shí)，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業(yè)招聘工作對(duì)選擇過程的質(zhì)量影響很大，如果符合條件的申請(qǐng)人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業(yè)就不得不加強(qiáng)培訓(xùn)工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產(chǎn)率差別估計(jì)高達(dá) 3∶ 1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業(yè)的 工資單上，這種益處就會(huì)不斷延續(xù)下去。 在招聘中，中興通訊都會(huì)重點(diǎn)考慮人才的背景，對(duì)其所受教育的要求一般鎖定在重點(diǎn)本科院校。對(duì)此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點(diǎn)高校的學(xué)生不行，但是我們認(rèn)為在重點(diǎn)高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學(xué)生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術(shù)背景，因此對(duì)高校和專業(yè)都有一個(gè)較為明確的要求，此外，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)及一個(gè)健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴(yán)格，分為技術(shù)能力和素質(zhì)考核二個(gè)方面進(jìn)行考察，被面試者須通過 6—7 關(guān)，把關(guān)極其嚴(yán)格，實(shí)行一票否決 制，而且中興通訊的面試官都是通過專業(yè)培訓(xùn)的。中興通訊的要求很簡(jiǎn)單：招聘到的人才既是優(yōu)秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。 豐田的全面招聘體系 豐田公司著名的 看板生產(chǎn)系統(tǒng) 和 全面質(zhì)量管理 體系名揚(yáng)天下 ,但是其行之有效的 全面招聘體系 鮮為人知 ,正如許多日本公司一樣 ,豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才 ,用精挑細(xì)選來形容一點(diǎn)也不過分。 一、 全面招聘體系 內(nèi)容 豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工 ,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成 6 大階段 ,前 5 個(gè)階段招聘大約要持續(xù) 56 天。 第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu) ,進(jìn)行初步的顫選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料 ,同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系 ,隨后填寫工作申請(qǐng)表。 1 個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解 ,初步感受工作崗位的要求 ,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過程 ,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。 第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本 能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試 ,評(píng)估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員 ,更加需要進(jìn)行 6 個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過12 階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。 第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè) 4 小時(shí)的小組討論 ,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估 ,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組 ,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈 活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加 5 個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中 ,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組 ,負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能 ,比如如何生產(chǎn)一種零配件 ,人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。 第 4階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè) 1小時(shí)的集體面試 ,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就 ,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好 ,他們以什么為榮 ,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮 ,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的 小組互動(dòng)能力。 通過以上四個(gè)階段 ,員工基本上被豐田公司錄用 ,但是員工需要參加第 5 階段一個(gè) 25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況 ,和特別的情況 ,如酣酒、藥物濫用的問題。 最后在第 6 階段 ,新員工需要接受 6 個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估 ,新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。 豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出 ,首先 ,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工 ,因?yàn)楣痉浅Ｗ⒅貓F(tuán)隊(duì)精神 。其次 ,豐田公司生產(chǎn)體系 的中心點(diǎn)就是品質(zhì) ,因此需要員工對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾 。再次 ,公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善 ,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工 ,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試以及解決問題能力模擬測(cè)試都有助于良好的員工隊(duì)伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說 :受過良好教育的員工 ,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績(jī)。 ●招聘渠道 一、內(nèi)部招聘 員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關(guān)人員的信息后，采取公開競(jìng)爭(zhēng)的方式，選拔該崗位的人才。 內(nèi)部?jī)?chǔ) 備人才庫(kù)：人才庫(kù)系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫(kù)里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。 英特爾聘人的獨(dú)特渠道 我們的招聘渠道很多。其中包括委托專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。另外，通過公司的網(wǎng)頁(yè)，你可以隨時(shí)瀏覽有哪些職位空缺。并通過網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)送簡(jiǎn)歷。只要我們認(rèn)為你的簡(jiǎn)歷背景適合，你就有機(jī)會(huì)接到面試通知。 還有一個(gè)特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工對(duì)英特爾 很熟悉，而對(duì)自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會(huì)有一個(gè)基本把握，那個(gè)人是否適合英特爾，在英特爾大概會(huì)不會(huì)成功。這比僅兩個(gè)小時(shí)的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵(lì)員工推薦優(yōu)秀的人才給公司，如果推薦了非常優(yōu)秀的人，這個(gè)員工還會(huì)收到公司的獎(jiǎng)金。當(dāng)然，進(jìn)人的決策者是沒有獎(jiǎng)金的。如果因?yàn)槿饲檎辛瞬贿m合的人，決策者會(huì)負(fù)一定責(zé)任，所以決策者會(huì)緊緊把握招聘標(biāo)準(zhǔn)，絕不會(huì)出現(xiàn)裙帶關(guān)系。 二、外部招聘 廣告：廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等，一 方面廣告招聘可以