【導(dǎo)讀】至2020年底，國家高新區(qū)共有高新技術(shù)企業(yè)28338家，實現(xiàn)總收入、工業(yè)。家和3231家，今年1—4月又有1170家新企業(yè)在園區(qū)誕生。新增企業(yè)數(shù)也保持在220家左右。由于政府對高新技術(shù)企業(yè)實行按標(biāo)準(zhǔn)評審和按。年度考核制度，因此全國高新技術(shù)企業(yè)除新創(chuàng)建和孵化期外，基本處于成長階段?，F(xiàn)前所未有的新局面。1991-2020年我國高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量及產(chǎn)品數(shù)量增長情況見下表2-1所示。1992年以后均在1項左右。而從產(chǎn)品與企業(yè)的總體發(fā)展關(guān)系上看，全國高新區(qū)。產(chǎn)品的市場規(guī)模十年間增長了29倍。這說明企業(yè)的增加與產(chǎn)品的增加是同步的，所得稅，以后減按15%稅率征收”，更加劇了這一現(xiàn)象的形成。

　　

【正文】 率較低而設(shè)的獎勵計劃，已遭遇困難 長期獎勵薪酬 高： 因為資金短缺 借此使員工與組織有同舟共濟的感受 高 ： 為建立穩(wěn)固的市場地位 市場價值的計劃更盛行 中： 因為組織幾乎不再成長 非市場價值的計劃取代了市場價值計劃 低： 因長期的成功已不見容于市場 此階段市場價值的計劃亦消失 從圖 31 和表 32 中，我們可以看到： 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期，企業(yè)開始有了一定收入來源和利潤，企業(yè)急于進(jìn)一步擴大市場規(guī)模，生產(chǎn)規(guī)模隨之需要擴大，對人才的需求進(jìn)一步擴大，因此這個時期人力資源管理的 總體目標(biāo)是 吸引外部人才進(jìn)入， 解決企業(yè)因規(guī)模擴大造成人力資源的相對短缺的問題 。企業(yè)通常會 采用調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略， 采用有競爭力的基本工資（企業(yè)盈利能力 的日益增加），較高的獎金獎勵（建立穩(wěn)固的市場地位并促使新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)步成長）和較低有福利（保留資金滿足發(fā)展）的薪酬組合。以達(dá)到吸引外部人才、激勵創(chuàng)造績效的員工并穩(wěn)定內(nèi)部員工的目的， 在薪酬水平方面，企業(yè)會參照行業(yè)和市場實際狀況，逐漸建立自己的行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，確定自身的薪酬水平在行業(yè)中的地位（或高、或中、或低），而 采用領(lǐng)先、跟隨或成本導(dǎo)向策略。 當(dāng)企業(yè)處于成熟期時，市場占有率提高，企業(yè)獲利能力不斷增強，公司現(xiàn)金注入比較穩(wěn)定，人力資源管理的重點 在于控制成本、提高管理和運作效率 ，以維持現(xiàn)有市場占有率和利潤率，并逐步 完成人力資源的內(nèi)部整合，穩(wěn)定核心人員 。這時的薪酬管理策略通常采用 混合型薪酬水平策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略，以穩(wěn)定核心人員和引進(jìn)新型人才，同時控制總體人力成本。 同時采取有競爭力的基本工資（企業(yè)盈利能力穩(wěn)定），中等的獎金獎勵（業(yè)務(wù)難以再成長和市場價值取向 不明晰）及較高的福利（以留住核心人才）。 歸納起來，不同生命周期階段的薪酬管理策略如下表 33 所示： 表 33 不同生命周期階段的薪酬策略 企業(yè)生命周期 階段特征 薪酬管理目標(biāo) 薪酬水 平策略 薪酬結(jié)構(gòu)策略 薪酬組合策略 成長期 市場規(guī)模進(jìn)一步擴大 生產(chǎn)規(guī)模隨 之?dāng)U大 有一定收入和利潤 吸引外部人才進(jìn)入，解決企業(yè)因規(guī)模擴大造成人力資源的相對短缺的問題 根據(jù)市場定位的高、中、低 采用領(lǐng)先、跟隨或成本導(dǎo)向策略 調(diào)和型 有競爭力的基本工資 較高的獎金 較低的福利 成熟期 市場占有率提高 獲利能力不斷增強 現(xiàn)金注入穩(wěn)定 控制成本、提高管理和運作效率 ，逐步完成人力資源的內(nèi)部整合，穩(wěn)定核心人員 混合型 混合型 有競爭力的基本工資 中等的獎金 較高的福利 不同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理策略選擇 企業(yè)薪酬管理策略以支持企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略為目的，是企業(yè)總體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的反映，據(jù)此設(shè)計 薪酬管理策略必然不同。 實施不同經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬管理策略選擇如下表 34 所示。 表 34 不同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理策略 經(jīng)營戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略特點 薪酬管理目標(biāo) 薪酬水平策略 薪酬結(jié)構(gòu)策略 薪酬組合策略 穩(wěn)定型 維持原有產(chǎn)品 規(guī)模和市場 占有率 獎勵管理技巧 跟隨 調(diào)和性 平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎勵相結(jié)合 增長型 增加產(chǎn)品項目或擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模及其市場占有率 刺激創(chuàng)業(yè)和發(fā)展 根據(jù)市場定位的高、中、低 采用領(lǐng)先、跟隨或成本導(dǎo)向策略 高彈性 高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效相結(jié)合 緊縮 型 從 目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退 著重成本控制 成本導(dǎo)向型 高穩(wěn)定 低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合 企業(yè)實施增長型戰(zhàn)略時，一般處于上升期， 企業(yè)有較快的收入和利潤增長，市場規(guī)模擴大，生產(chǎn)規(guī)模隨之需要擴大， 內(nèi)部專業(yè)分工開始運用，崗位逐漸增加，對人才需求旺盛，因此這個時期人力資源管理的 總體目標(biāo)是 吸引外部人才進(jìn)入，解決企業(yè)因規(guī)模擴大造成人力資源的相對短缺的問題。 同時，逐步加強管理，使企業(yè)管理水平與企業(yè)增長相適應(yīng) 。這時，企業(yè)一般會參照行業(yè)和市場實際狀況， 確定自身的薪酬水平在行業(yè)中的地位（或 高、或中、或低）， 采用領(lǐng)先、跟隨或成本導(dǎo)向的薪酬水平策略和調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略。 企業(yè)實施穩(wěn)定型策略時，一般進(jìn)入了成熟期，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略思路，或采取保守策略（企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略時），薪酬水平維持行業(yè)基本水平，穩(wěn)定核心人員，人力資源進(jìn)入內(nèi)部整合期，薪酬體系設(shè)計和薪酬管理上形成自身特色；或采取擴張策略（企業(yè)采取擴張戰(zhàn)略時），利用資金、技術(shù)、生產(chǎn)或市場優(yōu)勢，在不提高甚至降低單位產(chǎn)品的人力成本前提下，采用“人?！睉?zhàn)術(shù)，取得規(guī)模效應(yīng)。 這時的薪酬管理策略通常采用成熟期企業(yè)采用的 混合型薪酬水平策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略，以穩(wěn)定核 心人員和引進(jìn)新型人才，同時控制總體人力成本。 而實施 緊縮戰(zhàn)略的企業(yè) 一般 處于消退期，企業(yè)需要逐步削減員工報酬，降低現(xiàn)有產(chǎn)品人力資本，在總體目標(biāo)上進(jìn)行人才的轉(zhuǎn)移，穩(wěn)妥退出，為企業(yè)再發(fā)展尋找機遇。 這個時期企業(yè)通常會采取消退期企業(yè)采用的成本導(dǎo)向型薪酬水平策略和高穩(wěn)定型薪酬結(jié)構(gòu)策略。 不同競爭策略的薪酬管理策略選擇 表 35 不同競爭策略下的薪酬管理策略選擇 競爭策略 表現(xiàn)特征 薪酬管理目 標(biāo) 薪酬水平策略 薪酬結(jié)構(gòu)策略 薪酬組合策略 低成本策略 強 調(diào) 內(nèi)部成本控制 ，把各 領(lǐng)域成本降低到最低 控制成本 成本導(dǎo) 向型 高 彈性 較低的基本工資 較高的獎金 較低的福利 差異化策略 有特色的產(chǎn)品和服務(wù) 特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu) 吸引和留住組織需要的特殊人才 混合型 混合型 中等的基本工資 較高的獎金 較高的福利 集中策略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 重點放在一個特定的目標(biāo)市場或產(chǎn)品與服務(wù)上 控制成本 成本導(dǎo) 向型 高彈性 較低的基本工資 較高的獎金 較低的福利 差異化策略 吸引和留住組織需要的特殊人才 混合型 混合型 中等的基本工資 較高的獎金 較高的福利 ⑴ 低成本戰(zhàn)略下的薪酬管理策略思想 薪酬是企業(yè)支付給員工的報酬，通常以貨 幣或非貨幣的形式出現(xiàn)，配合整體成本領(lǐng)先型企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理策略思考的最多的問題是如何能夠?qū)⒂萌顺?本降至最低水平。圍繞這一問題，人力資源質(zhì)與量的控制，并配合以合適的薪酬支付方式成為了薪酬管理策略中的核心問題。 ⑵ 差異化戰(zhàn)略下的薪酬管理策略思想 我們這里對于差異化的詮釋不僅僅是指對外的差異化，還延伸到內(nèi)部的差異化。對外的差異化主要體現(xiàn)在薪酬水平上有差異，以符合員工需求的且優(yōu)于其他企業(yè)的薪酬水平，來留住或吸引所需求的人才，內(nèi)部差異化則考慮到個別員工的差異性，針對個人的工作、能力、付出等狀況評估符合個人的薪酬合理 水平，不再是傳統(tǒng)形式上依據(jù)工作內(nèi)容而不考慮到個人付出的給付方式。不論是內(nèi)部還是外部差異化均是為了能留住員工，并能夠吸引企業(yè)所需的人才。 ⑶ 集中化戰(zhàn)略下的薪酬策略思想 通常的企業(yè)人力資源，可分為核心層和邊際層。企業(yè)獲取長久經(jīng)營的關(guān)鍵在于留住企業(yè)中關(guān)鍵人才，即核心層。這些人員的替代性非常低，即為企業(yè)的核心人員。在薪酬管理層策略無法滿足每一位員工需求的情況下，必須優(yōu)先滿足核心人員，以優(yōu)于其他企業(yè)的報酬水準(zhǔn)留住員工，而邊際層的人員屬于替代性高、非關(guān)鍵性人員，其報酬水準(zhǔn)不需要優(yōu)于其他企業(yè)。 一、 我國高新技術(shù)企業(yè)擴張階 段的薪酬管理策略實施