【導(dǎo)讀】及個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行分析。目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。涉及到能夠影響培訓(xùn)計(jì)劃的組織的各個(gè)組成部分，的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析等方面。到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。是評價(jià)員工實(shí)際工作績效以及工作能力。了解全面，能做到用其所長，避其所短?？s短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。每個(gè)人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷。新是組織發(fā)展的動(dòng)力。3）內(nèi)部備選對象范圍狹。制定一些優(yōu)惠措施鼓勵(lì)提前退休。給予相應(yīng)的報(bào)酬，以應(yīng)付員工的短期不足。并為職務(wù)的升遷作好準(zhǔn)備。以平衡人員的供需。積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。組合工資制的特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，齡和工齡等因素確定薪酬額。

　　

【正文】 賈廠長案例 賈廠長其人性觀有哪種傾向？ （社會(huì)人假設(shè)） 管理傾向（復(fù)雜人假設(shè)） 心服口服（馬上改造女澡堂，） （ 1） 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ （ 2） 如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？ 答案要點(diǎn) 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “ 社會(huì)人 ” 假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下 ，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級工程師， 1994 年 7 月退休，同年 9 月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬 （ 梁某的兄弟姐妹很多 ，有 10 多個(gè)）與交通肇事者交涉， 肇事者賠償梁某親屬 10． 6 萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金 4338 元，喪葬補(bǔ)助費(fèi) 2037 元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi) 10091． 6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助 12021 元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助 2021 元。曹某對此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定， 梁某的直系親屬包括其父母親（僑居 美國，梁父于 1995 年 10月去世， 梁母僑居美國沒有直接參與申訴）、子女（最小的次女已滿 18 周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。 仲裁結(jié)果： 1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額 11000元，差額一年期利息 1000元； 2．該設(shè)計(jì)院主管單位 某總公司負(fù)連帶責(zé)任； 3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求； 4．仲裁費(fèi) 490 元，申訴人承擔(dān) 190元，被訴人承擔(dān) 300元。 問題 : 申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。 答案要點(diǎn)： 此案爭議的 焦點(diǎn)在于： 1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理； 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時(shí)已年滿 18 周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有 10多個(gè)），梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于 1995 年 10 月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律 規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。 案例１：某公司薪酬發(fā)放方案 這套方案是比較合理的。 現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè) 的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企 業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工 作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn) 代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較 為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義 : （ 1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代 人力資源管理的理念和本質(zhì)，即 :認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。 2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù) — 一 3P 模式。這樣將逐步 使公司的管理走上“法制化’， 8 軌道，避免“人治”、主 觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人， 充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、展。 案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評 ＜分析＞ 1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對下屬的了解，進(jìn)行 考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打 6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法。 案例 2．（ 1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。 （ 2） A．印 象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績 不俗， 同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好， 但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。 公 B． 正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來 說干得不錯(cuò)。 我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。 案例 3．（ 1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ? 由印象考評法改進(jìn)為績 效考評法?？冃гu估體系是組織對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做 到公正、客觀地評價(jià)。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。 （ 2）①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考 評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。 ③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評不能在主觀上 摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。 案例 4 案例分析； 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議 此案爭 議的焦點(diǎn)在于： 1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理； 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān) 于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時(shí)已年滿 18 周歲，不屬撫養(yǎng)范圍； 第二，梁某的兄弟姐妹很多 (有 10 多個(gè) )，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫 養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于 1995 年 10 月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居 美 國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事 館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。 案例 5《飛龍集團(tuán)》 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤， 是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國大部分企業(yè) 在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。其主要原因是 :， 制沒有 市場化， 一的人才結(jié)構(gòu)， 暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中， 至少應(yīng)做好以下三方面的工作 : 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段 :(1)準(zhǔn)備階段。(2) 選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。 3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家 還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測效度 聘工作的人 員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、 情景模擬測驗(yàn)等。 最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧處理各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地 安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊(duì)伍的 同時(shí)，還要注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提升每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。 案例分析 工作職責(zé)分歧 ：工作職責(zé)分歧 問題： (1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決 ?有何建議 ?答：對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決 ?有何建議 ? ，適當(dāng)?shù)亟o予獎(jiǎng)勵(lì) （如給些加班費(fèi)） 。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。 要批評教育 ,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。 主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。 (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 ? 答：作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。 增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平 和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。 （ 2）對操作工 要批評教育 ,應(yīng)向他指出： 把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。 (3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 ? 答： A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。 B 公司在管理 上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟 悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛 崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。 案例：招聘中層管理者的困難 (1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎 ? 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿 足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就 走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 (2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議 ? 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十 全十美的，在這種 狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個(gè)可能 是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過 工作分析確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生 走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接 去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得 到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么問題也就不會(huì)發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們 還有一種改進(jìn)辦法：外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提 拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展， 可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會(huì)走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一 些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說，這個(gè)問題能解決。 案例； MBA 等于高層管理者嗎？ 高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯 示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差 異。 于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而 有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動(dòng)非常感興趣。 齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講 求原則，有很強(qiáng)的 計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。 我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理