【導讀】會主任劉源張教授來上海質(zhì)量管理科學研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑帶培訓。班上，深入淺出地談了自己對6SIGMA管理方法的看法?，F(xiàn)印發(fā)有關(guān)內(nèi)容。1．確定改進活動的目標。高層次的目標可以是組織的戰(zhàn)略目標，如高的投資回報率或市場。在作業(yè)層目標可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。在項目這一級，目標可以是降低。缺陷率和增加產(chǎn)出。2．測量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標準，以監(jiān)督過程的進展。3．分析體系以確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。5．控制新體系。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化。些關(guān)系將有助于問題的解決。為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。是說質(zhì)量對企業(yè)和顧客而言都在"錢"即經(jīng)濟性上"斤斤計較"。承擔產(chǎn)品責任和索賠風險等都是圍繞經(jīng)濟性。目前，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認識到質(zhì)量對

　　

【正文】 a 管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理， 已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計學技術(shù)或背景，事實上 6 Sigma 是什么 能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義 6 Sigma 為： 1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量 2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標 3．能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng) 我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種 6 Sigma 工具和方法所支撐（見上海朱蘭 6SIGMA知識介紹）。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（ TQM）作一個扼要闡述。 主題一 ：真正關(guān)注顧客 盡管全面質(zhì)量管理也十分強調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有 TQM 經(jīng)驗的公司在推行 6 Sigma 時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對 6 Sigma 業(yè)績的測量從顧客開始，通過對 SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定 6 Sigma 項目。因此， 6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定， 6 Sigma 管理比 TQM 更加真正關(guān)注顧客。 主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理 6 Sigma 把 以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) 的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。 6 Sigma 原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決 ──永久地解決。 說得更加實際一些， 6 Sigma 幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎的決策和解決方案。 1．我真正需要什么數(shù)據(jù) /信息？ 2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) /信息以使利益最大化 ？ 主題三：采取的措施應針對過程 無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經(jīng)營上，6 Sigma 都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。 6 Sigma 活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。 主題四：預防性的管理 非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。在 6 Sigma 管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成 習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。 真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。 6 Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。 主題五：無邊界的合作 無邊界 是 GE 公司的前任 CEO 杰克 韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克 韋爾奇滿意。 6 Sigma 的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以 30 及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。 主題六：力求完美；容忍失敗 你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失??？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近 6 Sigma 水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。 幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以 6 Sigma 為目標的公司都必須力求使其財務結(jié)果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。 6 Sigma 管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。 附表： 6SIGMA 與 TQM 6SIGMA： TQM： 企業(yè)和顧客利益 企業(yè)利益 領(lǐng)導層的參與 領(lǐng)導層的領(lǐng)導 清晰且具挑戰(zhàn)的目標 追求全面 關(guān)注經(jīng)濟 關(guān)注技術(shù) 跨職能流程管理 職能部門管理 瞄準核心流程 聚焦產(chǎn)品質(zhì)量 綠帶、黑帶和黑帶主管 全員 31 領(lǐng)導在實施 6σ 管理中的職責 鄧 績 GE 公司的輝煌與杰克 .韋爾奇的名字緊密相聯(lián)， 6σ管理在 GE 的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使 6σ像野火般在 GE 熊熊燃 燒，紅遍世界。 GE 的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導親自組織實施 6σ 管理則是取得成功的關(guān)鍵！ 那么在企業(yè)推行 6σ管理時，領(lǐng)導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面： 一、成為 6σ 強有力的倡導者。 摩托羅拉的鮑伯 .高爾文，聯(lián)信的拉里 .博西迪和 GE 的杰克 .韋爾奇至今為止仍在堅持不懈地推動 6σ，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運作方式。正是在杰克 .韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了 GE 的其他高層領(lǐng)導們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE 的供應商和客戶，已經(jīng)有相當多的供應商和客戶在探索和實 施自己的 6σ體系。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用 “強有力的 ”、 “持續(xù)的 ”、 “充滿活力的 ”等詞來形容他們在 6σ上所傾注的熱情。領(lǐng)導層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動 6σ 的進展。 二、 簡單明了地闡明推行 6σ 的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。 無論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發(fā)展都有利。因此在推行 6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合 6σ 工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到 6σ 改進項目中去。 三、高層領(lǐng)導不是 6σ的看客，而是要親力親為地制訂出 6σ 活動的方向。 可以這么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有 6σ發(fā)展的空間。面對如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導當然不能等閑視之。為了確保 6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創(chuàng)新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導必須結(jié)合公司自身的特點，走適合自己的 6σ 之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。 四、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設立一個 “醒目（ SMART） ”的業(yè)務目標。 有了長遠的目標和可行的計 劃就好比輪船在航行中有了導航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達勝利的彼岸。領(lǐng)導必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。當然光有長遠目標是不夠的，明確的近期業(yè)務目標才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標。 五、使自己與 6σ 的成效直接掛鉤。 企業(yè)高層領(lǐng)導必須親自承擔起 6σ成敗的責任。假如一個改進項目失敗了，不應該只從小組或培訓方面找問題，更重要的是領(lǐng)導者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時，有沒有認真聽??？是否展現(xiàn)出 必要的緊迫感？ GE 在這方面有一個相當有效的做法，就是將執(zhí)行官們 40%的獎金與 6σ的成效掛鉤。這種 “跳火炭 ”式的刺激方法，將 6σ的重要性強烈地傳遞給 GE 的每一個人，從而必然地將 6σ 項目排在最重要的議事日程上。執(zhí)行官的責任還包括如何制定相應的補償 /獎勵機制來扶植 6σ的成長。當然補償 /獎勵機制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果。 六、保證結(jié)果的度量是真實可靠的。 6σ 的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。通過組織內(nèi)的財務專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還 可提升全體員工對 6σ改進的信心。 七、定期對 6σ 的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通。 持續(xù)地對通過 6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進行溝通，可以保持 6σ持續(xù)向前發(fā)展。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的。應對公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗可以借鑒，失敗的 32 經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。 6σ 的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標，并組建推行 6σ的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握 6σ 的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。當然實施 6σ 離不開強有力的領(lǐng)導的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！ 6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行 6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。 6σ 是企業(yè)在新時期開啟成功大門的金鑰匙！ 關(guān)于 6 SIGMA 一、 6SIGMA的產(chǎn)生 美國人喜歡不斷地創(chuàng)新，而 6SIGMA正是美國人在 原 TQM 發(fā)展基礎上 創(chuàng)新 帶來的產(chǎn)物。 朱蘭、費根堡姆于 20 世紀 60 年代提出了 TQM 的概念。他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質(zhì)量的產(chǎn)品，以適應市場的要求，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動策劃。 戴明、朱蘭、費根堡姆的全面質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制（ TQC）的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計技術(shù)，特別是 因果圖 、 流程圖 、 直方圖 、 檢查單 、 散布圖 、 排列圖 、 控制圖 等被稱為 老七種 工具的方法，被普遍用于質(zhì)量改進。 全面質(zhì)量管理（ TQM）成為許多 世界級 企業(yè)的成功經(jīng)驗證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略。質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以 顧客滿意 為目標。全面質(zhì)量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。 但是，全面質(zhì)量管理易流于形式，質(zhì)量管理需要一種更有號召力的質(zhì)量改進方式，正是在這種情況下， 6SIGMA應運而生。 二、 6SIGMA的概念 6 SIGMA 最初的含義是建立在統(tǒng)計學中最常見的正態(tài)分布基礎上的。它考慮了 倍的漂移，這樣落在 6 SIGMA外的概率只有百萬分之三點四，即 。一百萬次出差錯的機會中，只有 次發(fā)生的可能，其實質(zhì)就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。 6 SIGMA 開始主要針對制造業(yè)，通過數(shù)據(jù)收集、研究分布規(guī)律，利用正態(tài)分布分析它可能產(chǎn)生的缺陷數(shù)。以后逐漸發(fā)展到其它所有的過程，包括服務業(yè)。 雖然 6SIGMA 是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內(nèi)涵以及加以實踐。 6SIGMA注意發(fā)現(xiàn)潛在的、隱藏的問題，它不是事后發(fā)現(xiàn)問題，再采取措施；而是去尋找潛在的、可能的問題，預 先處理，不給它發(fā)生的機會。 三、 6 SIGMA成功的關(guān)鍵是領(lǐng)導 企業(yè)推行 6 SIGMA，首先要說服領(lǐng)導。只有領(lǐng)導支持，搞 6 SIGMA才會有成功的可能。 對領(lǐng)導開展 6 SIGMA培訓，方式要靈活，時間也不能太長，可以分次進行。要知道對領(lǐng)導的培訓不是要他們掌握 6 SIGMA理論與方法，而是讓領(lǐng)導們明白 6 SIGMA能帶給企業(yè)的好處以及企業(yè)推行 6 SIGMA的必要性。 四、不要過分強調(diào)統(tǒng)計技術(shù) 6 SIGMA中用到統(tǒng)計方法，但是統(tǒng)計方法不是 6 SIGMA的全部。統(tǒng)計專家不等同于黑帶。6 SIGMA 的目的是解決問題，而不是要得到一個最終的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。不管采用什么方法，重要的 33 是結(jié)合實際。另外，解決問題過程中，要注意能簡則簡。如果一個問題用簡單的方法就能解決，就不要復雜化。 劉教授在院期間專門聽取了院 6 SIGMA課題組的匯報，對上海質(zhì)量管理科學院的 6 SIGMA研究表示肯定。他還專門抽調(diào)有關(guān)上海朱蘭質(zhì)量研究院的 6 SIGMA咨詢項目的資料，結(jié)合各案，了解了 6 SIGMA咨詢的情況。最后劉教授對項目的實際運作表示贊賞，并希望 6 SIGMA研究和實踐能夠繼續(xù)加強和推廣，摸索出結(jié)合中國實際的 6 SIGMA管理的新路子。