【導(dǎo)讀】會主任劉源張教授來上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑帶培訓(xùn)。班上，深入淺出地談了自己對6SIGMA管理方法的看法。現(xiàn)印發(fā)有關(guān)內(nèi)容。1．確定改進(jìn)活動的目標(biāo)。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如高的投資回報率或市場。在作業(yè)層目標(biāo)可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。在項目這一級，目標(biāo)可以是降低。缺陷率和增加產(chǎn)出。2．測量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進(jìn)展。3．分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。5．控制新體系。通過修訂激勵機(jī)制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系制度化。些關(guān)系將有助于問題的解決。為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。是說質(zhì)量對企業(yè)和顧客而言都在"錢"即經(jīng)濟(jì)性上"斤斤計較"。承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險等都是圍繞經(jīng)濟(jì)性。目前，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認(rèn)識到質(zhì)量對

　　

【正文】 a 管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理， 已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。理解 6 Sigma 不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上 6 Sigma 是什么 能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義 6 Sigma 為： 1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量 2．業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo) 3．能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng) 我們可以把 6 Sigma 的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種 6 Sigma 工具和方法所支撐（見上海朱蘭 6SIGMA知識介紹）。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（ TQM）作一個扼要闡述。 主題一 ：真正關(guān)注顧客 盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有 TQM 經(jīng)驗的公司在推行 6 Sigma 時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。 在 6 Sigma 中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對 6 Sigma 業(yè)績的測量從顧客開始，通過對 SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定 6 Sigma 項目。因此， 6Sigma改進(jìn)和設(shè)計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定， 6 Sigma 管理比 TQM 更加真正關(guān)注顧客。 主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理 6 Sigma 把 以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) 的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。 6 Sigma 原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決 ──永久地解決。 說得更加實際一些， 6 Sigma 幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 1．我真正需要什么數(shù)據(jù) /信息？ 2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù) /信息以使利益最大化 ？ 主題三：采取的措施應(yīng)針對過程 無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma 都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。 6 Sigma 活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。 主題四：預(yù)防性的管理 非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。在 6 Sigma 管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成 習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。 真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。 6 Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。 主題五：無邊界的合作 無邊界 是 GE 公司的前任 CEO 杰克 韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克 韋爾奇滿意。 6 Sigma 的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以 30 及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會是很多的。每天有數(shù)十億美元浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價值。 主題六：力求完美；容忍失敗 你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失??？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近 6 Sigma 水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。 幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以 6 Sigma 為目標(biāo)的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 6 Sigma 管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。 附表： 6SIGMA 與 TQM 6SIGMA： TQM： 企業(yè)和顧客利益 企業(yè)利益 領(lǐng)導(dǎo)層的參與 領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo) 清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo) 追求全面 關(guān)注經(jīng)濟(jì) 關(guān)注技術(shù) 跨職能流程管理 職能部門管理 瞄準(zhǔn)核心流程 聚焦產(chǎn)品質(zhì)量 綠帶、黑帶和黑帶主管 全員 31 領(lǐng)導(dǎo)在實施 6σ 管理中的職責(zé) 鄧 績 GE 公司的輝煌與杰克 .韋爾奇的名字緊密相聯(lián)， 6σ管理在 GE 的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進(jìn)和身體力行，才使 6σ像野火般在 GE 熊熊燃 燒，紅遍世界。 GE 的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實施 6σ 管理則是取得成功的關(guān)鍵！ 那么在企業(yè)推行 6σ管理時，領(lǐng)導(dǎo)到底應(yīng)該做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個方面： 一、成為 6σ 強(qiáng)有力的倡導(dǎo)者。 摩托羅拉的鮑伯 .高爾文，聯(lián)信的拉里 .博西迪和 GE 的杰克 .韋爾奇至今為止仍在堅持不懈地推動 6σ，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運(yùn)作方式。正是在杰克 .韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了 GE 的其他高層領(lǐng)導(dǎo)們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE 的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實 施自己的 6σ體系。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用 “強(qiáng)有力的 ”、 “持續(xù)的 ”、 “充滿活力的 ”等詞來形容他們在 6σ上所傾注的熱情。領(lǐng)導(dǎo)層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動 6σ 的進(jìn)展。 二、 簡單明了地闡明推行 6σ 的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。 無論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠(yuǎn)的發(fā)展都有利。因此在推行 6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合 6σ 工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到 6σ 改進(jìn)項目中去。 三、高層領(lǐng)導(dǎo)不是 6σ的看客，而是要親力親為地制訂出 6σ 活動的方向。 可以這么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進(jìn)的機(jī)會，就有 6σ發(fā)展的空間。面對如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能等閑視之。為了確保 6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創(chuàng)新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業(yè)文化，高層領(lǐng)導(dǎo)必須結(jié)合公司自身的特點，走適合自己的 6σ 之路，切不可生搬硬套別人的發(fā)展模式。 四、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)立一個 “醒目（ SMART） ”的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 有了長遠(yuǎn)的目標(biāo)和可行的計 劃就好比輪船在航行中有了導(dǎo)航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達(dá)勝利的彼岸。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是要重視制定切實可行的進(jìn)展計劃。當(dāng)然光有長遠(yuǎn)目標(biāo)是不夠的，明確的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)才能給人以緊迫感和前進(jìn)的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標(biāo)。 五、使自己與 6σ 的成效直接掛鉤。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自承擔(dān)起 6σ成敗的責(zé)任。假如一個改進(jìn)項目失敗了，不應(yīng)該只從小組或培訓(xùn)方面找問題，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時，有沒有認(rèn)真聽??？是否展現(xiàn)出 必要的緊迫感？ GE 在這方面有一個相當(dāng)有效的做法，就是將執(zhí)行官們 40%的獎金與 6σ的成效掛鉤。這種 “跳火炭 ”式的刺激方法，將 6σ的重要性強(qiáng)烈地傳遞給 GE 的每一個人，從而必然地將 6σ 項目排在最重要的議事日程上。執(zhí)行官的責(zé)任還包括如何制定相應(yīng)的補(bǔ)償 /獎勵機(jī)制來扶植 6σ的成長。當(dāng)然補(bǔ)償 /獎勵機(jī)制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現(xiàn)反效果。 六、保證結(jié)果的度量是真實可靠的。 6σ 的最終目的是創(chuàng)建一個更好的組織。通過組織內(nèi)的財務(wù)專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認(rèn)所取得的成果是真實的，同時還 可提升全體員工對 6σ改進(jìn)的信心。 七、定期對 6σ 的成果和推行過程中遇到的困難進(jìn)行溝通。 持續(xù)地對通過 6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進(jìn)行溝通，可以保持 6σ持續(xù)向前發(fā)展。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進(jìn)行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽(yù)是有害的。應(yīng)對公布的內(nèi)容作出平衡，成功的經(jīng)驗可以借鑒，失敗的 32 經(jīng)歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。 6σ 的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細(xì)致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標(biāo)，并組建推行 6σ的骨干隊伍，對全員進(jìn)行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握 6σ 的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然實施 6σ 離不開強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！ 6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行 6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展。 6σ 是企業(yè)在新時期開啟成功大門的金鑰匙！ 關(guān)于 6 SIGMA 一、 6SIGMA的產(chǎn)生 美國人喜歡不斷地創(chuàng)新，而 6SIGMA正是美國人在 原 TQM 發(fā)展基礎(chǔ)上 創(chuàng)新 帶來的產(chǎn)物。 朱蘭、費(fèi)根堡姆于 20 世紀(jì) 60 年代提出了 TQM 的概念。他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質(zhì)量的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的要求，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動策劃。 戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制（ TQC）的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計技術(shù)，特別是 因果圖 、 流程圖 、 直方圖 、 檢查單 、 散布圖 、 排列圖 、 控制圖 等被稱為 老七種 工具的方法，被普遍用于質(zhì)量改進(jìn)。 全面質(zhì)量管理（ TQM）成為許多 世界級 企業(yè)的成功經(jīng)驗證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略。質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以 顧客滿意 為目標(biāo)。全面質(zhì)量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。 但是，全面質(zhì)量管理易流于形式，質(zhì)量管理需要一種更有號召力的質(zhì)量改進(jìn)方式，正是在這種情況下， 6SIGMA應(yīng)運(yùn)而生。 二、 6SIGMA的概念 6 SIGMA 最初的含義是建立在統(tǒng)計學(xué)中最常見的正態(tài)分布基礎(chǔ)上的。它考慮了 倍的漂移，這樣落在 6 SIGMA外的概率只有百萬分之三點四，即 。一百萬次出差錯的機(jī)會中，只有 次發(fā)生的可能，其實質(zhì)就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。 6 SIGMA 開始主要針對制造業(yè)，通過數(shù)據(jù)收集、研究分布規(guī)律，利用正態(tài)分布分析它可能產(chǎn)生的缺陷數(shù)。以后逐漸發(fā)展到其它所有的過程，包括服務(wù)業(yè)。 雖然 6SIGMA 是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內(nèi)涵以及加以實踐。 6SIGMA注意發(fā)現(xiàn)潛在的、隱藏的問題，它不是事后發(fā)現(xiàn)問題，再采取措施；而是去尋找潛在的、可能的問題，預(yù) 先處理，不給它發(fā)生的機(jī)會。 三、 6 SIGMA成功的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)推行 6 SIGMA，首先要說服領(lǐng)導(dǎo)。只有領(lǐng)導(dǎo)支持，搞 6 SIGMA才會有成功的可能。 對領(lǐng)導(dǎo)開展 6 SIGMA培訓(xùn)，方式要靈活，時間也不能太長，可以分次進(jìn)行。要知道對領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)不是要他們掌握 6 SIGMA理論與方法，而是讓領(lǐng)導(dǎo)們明白 6 SIGMA能帶給企業(yè)的好處以及企業(yè)推行 6 SIGMA的必要性。 四、不要過分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計技術(shù) 6 SIGMA中用到統(tǒng)計方法，但是統(tǒng)計方法不是 6 SIGMA的全部。統(tǒng)計專家不等同于黑帶。6 SIGMA 的目的是解決問題，而不是要得到一個最終的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。不管采用什么方法，重要的 33 是結(jié)合實際。另外，解決問題過程中，要注意能簡則簡。如果一個問題用簡單的方法就能解決，就不要復(fù)雜化。 劉教授在院期間專門聽取了院 6 SIGMA課題組的匯報，對上海質(zhì)量管理科學(xué)院的 6 SIGMA研究表示肯定。他還專門抽調(diào)有關(guān)上海朱蘭質(zhì)量研究院的 6 SIGMA咨詢項目的資料，結(jié)合各案，了解了 6 SIGMA咨詢的情況。最后劉教授對項目的實際運(yùn)作表示贊賞，并希望 6 SIGMA研究和實踐能夠繼續(xù)加強(qiáng)和推廣，摸索出結(jié)合中國實際的 6 SIGMA管理的新路子。