經(jīng)濟(jì)學(xué)外文翻譯-國(guó)際化經(jīng)營(yíng)-資料下載頁(yè)
2025-05-11 19:19本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】andconstraints.
【正文】 及限制，從其有限資源的地理分布中，最大限度地?cái)U(kuò)大選擇的目標(biāo)。 全球戰(zhàn)略，除了包括公司如何進(jìn)入新的市場(chǎng)、要擁有些什么和如何進(jìn)行全球運(yùn)作外，還包括制定規(guī)劃、選擇時(shí)機(jī)和確定公司的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)和資源。合理地制定全球戰(zhàn)略，需要認(rèn)真評(píng)估全球各種可選擇的方案和每個(gè)方案涉及的風(fēng)險(xiǎn)。制訂全球戰(zhàn)略，決策者絕不要對(duì)任何國(guó)家充滿盲目性，必須先考慮到世界市場(chǎng)及世界資源的分布，再考慮單獨(dú)某一國(guó)家的市場(chǎng)和資源。全球戰(zhàn)略旨在于在多國(guó)的基礎(chǔ)上取得最大的效益，而不是把國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)作不同國(guó)家的業(yè)務(wù)組合。 需要有一個(gè)全球戰(zhàn)略的基本原因，是多數(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場(chǎng)超越了國(guó)家的界限，但最終決定經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，并不局限在個(gè)別的地點(diǎn)和國(guó)家市場(chǎng)。因此，為了7 保持具有競(jìng)爭(zhēng)性，或者變?yōu)榫?有競(jìng)爭(zhēng)性，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略范圍必須包括國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的威脅和機(jī)遇。如果國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的視野拓寬，規(guī)模擴(kuò)大，而這家公司仍舊小規(guī)模經(jīng)營(yíng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能在研究或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面與他人并駕齊驅(qū)。即使國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有迅速擴(kuò)展到其他市場(chǎng)，外國(guó)公司也會(huì)采取氣勢(shì)逼人的戰(zhàn)略。當(dāng)日本的公司大規(guī)模地打入歐美傳統(tǒng)市場(chǎng)的時(shí)候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)大都毫無(wú)準(zhǔn)備。凡在全球戰(zhàn)略中沒(méi)有包括日本人銳意爭(zhēng)取的那些價(jià)格區(qū)段的汽車(chē)公司，立即在成本上處于不利地位。在摩托車(chē)工業(yè)中，把迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)拱手讓與日本競(jìng)爭(zhēng)者的情況更為嚴(yán)重。很多著名的公司完全銷(xiāo) 聲匿跡。 在美國(guó)市場(chǎng)上，取得成就會(huì)領(lǐng)先，所以美國(guó)公司過(guò)去在產(chǎn)品壽命的最初階段不必從全球的角度來(lái)考慮。由于美國(guó)人口眾多、工資率高、可自由支配的購(gòu)買(mǎi)力大，并且勇于創(chuàng)新，美國(guó)市場(chǎng)多年來(lái)對(duì)許多產(chǎn)品的容納率和增長(zhǎng)率，在世界上都是名列前茅。反過(guò)來(lái)看，美國(guó)以外的公司則從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一開(kāi)始，就需要進(jìn)行全球通盤(pán)規(guī)劃。采用先進(jìn)技術(shù)的英國(guó)公司、很可能發(fā)現(xiàn)美國(guó)的需求比英國(guó)的需求增長(zhǎng)得快。如果把英國(guó)的需求拱手讓與美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者，那么美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的銷(xiāo)售額和經(jīng)驗(yàn)很快會(huì)超過(guò)英國(guó)公司?，F(xiàn)在美國(guó)的工資率和人均國(guó)民生產(chǎn)總值不再高出歐洲很多，也 許輪到美國(guó)公司應(yīng)該按照歐洲市場(chǎng)的需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，因?yàn)樵跉W洲市場(chǎng)上銷(xiāo)售這些產(chǎn)品，很可能會(huì)超過(guò)美國(guó)市場(chǎng)。 凡是由于未能選擇最廉價(jià)的貨源而在競(jìng)爭(zhēng)中落后的公司，都暴露出缺乏全球戰(zhàn)略思想。在其他一些情況下，企業(yè)也許已經(jīng)獲得世界市場(chǎng)的份額和廉價(jià)的貨源，但是這是以財(cái)政優(yōu)勢(shì)或比其外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)靈活為代價(jià)取得的。借助于需要變動(dòng)和技術(shù)變革，較小的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)能夠超過(guò)他們。 世界上國(guó)家很多，跨國(guó)公司必須要在選擇市場(chǎng)時(shí)樹(shù)立優(yōu)勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估和選擇經(jīng)營(yíng)任務(wù)。必須決定戰(zhàn)略評(píng)估是根據(jù)一個(gè)主要的單一市場(chǎng)，許多單一市場(chǎng) ，還是許多市場(chǎng)中的某些部分進(jìn)行的。這家公司還要決定為負(fù)責(zé)貫徹這一戰(zhàn)略評(píng)估如何進(jìn)行組織，是由總部來(lái)進(jìn)行，由多國(guó)委員會(huì)來(lái)進(jìn)行，還是由本國(guó)的公司來(lái)進(jìn)行？ 單一主要市場(chǎng)方法，也叫做中心市場(chǎng)方法。在這種方法中，公司根據(jù)一國(guó)市場(chǎng)選擇經(jīng)營(yíng)任務(wù)，建立營(yíng)銷(xiāo)組合，以后再擴(kuò)展到其他國(guó)家的市場(chǎng)。這一方法減少?zèng)Q策問(wèn)題，由于地域擴(kuò)展的邊際成本低，還可以帶來(lái)高利潤(rùn)。但是公司應(yīng)該選擇哪一個(gè)為中心市場(chǎng)呢？通常公司從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始，但是這不一定是最好的選擇。8 一些日本和歐洲公司，已經(jīng)為某些有選擇的產(chǎn)品選擇了收入高和要求高的美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)的 市場(chǎng)巨大，有利也有弊。許多歐洲人對(duì)在這樣巨大的市場(chǎng)上進(jìn)行通訊和協(xié)調(diào)工作所需要的代價(jià)望而卻步，因此不敢把首先在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行生產(chǎn)作為其世界產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分。 多元市場(chǎng)方法意味著高度的分散。如果當(dāng)?shù)厍闆r特殊，需要比如化肥和農(nóng)藥之類的某些特殊商品，大規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)并不重要，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于生產(chǎn)能力而不取決于先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，那么在這些情況下，多元市場(chǎng)方法也許是最好的戰(zhàn)略。比如對(duì)像鋁錠之類的工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用方式、顧客的態(tài)度和目標(biāo)客戶團(tuán)體等市場(chǎng)特點(diǎn)，可能在許多國(guó)家都大致相似，因此最佳戰(zhàn)略可能是集中開(kāi)發(fā)更 經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)過(guò)程，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本優(yōu)勢(shì)。 在細(xì)分市場(chǎng)方法中，企業(yè)要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中認(rèn)準(zhǔn)那些在境外能夠受到不同對(duì)待從而獲利的細(xì)分市場(chǎng)。有些細(xì)分市場(chǎng)很小，在任何一個(gè)國(guó)家都沒(méi)有充足的理由使單一國(guó)家的企業(yè)開(kāi)發(fā)適宜的產(chǎn)品或?yàn)殚_(kāi)發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行必要的投資。然而，在世界范圍內(nèi)或在若干國(guó)家之中，為這一細(xì)分市場(chǎng)付出這樣的代價(jià)則完全是正當(dāng)?shù)摹? 歸根結(jié)底，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營(yíng)思路決定的。全球戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施，要求總公司和子公司的管理人員，都要遵循同一全球策略，既不能視子公司為只是跟著總部指揮棒轉(zhuǎn)的附屬機(jī)構(gòu) ，也不能視為是獨(dú)立的城邦，而要看作是整體的一部分，無(wú)論從全球目標(biāo)還是從當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)來(lái)說(shuō)，都要如此。全系統(tǒng)的每一部分都發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，做出各自的獨(dú)特貢獻(xiàn)。這種方法通常被稱為“地心說(shuō)”，是總公司和子公司齊心協(xié)力制訂出全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)各地情況允許統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)略有差異，并據(jù)此做出重大決策。但是，地心說(shuō)要求對(duì)子公司的管理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)他們?yōu)槿蚰繕?biāo)努力，而不只是僅僅為了達(dá)到本國(guó)的目標(biāo)。 在國(guó)際化的企業(yè)中，總公司對(duì)子公司的定位一般有三種類型：（重視本國(guó)的）民族中心主義型、（重視所在國(guó)的）多中心型和（重視 全世界的）地球中心型。 民族中心主義態(tài)度的特點(diǎn)可以歸納為：“我們本國(guó)人比總公司和子公司中的任何外國(guó)人都優(yōu)越、可靠和值得信任?！痹谶@樣的公司里，工作標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則一般要根據(jù)本國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)。民族中心主義是和全球戰(zhàn)略背道而馳的，因?yàn)檫@種方法缺少良好的反饋，并且熟悉經(jīng)營(yíng)地區(qū)當(dāng)?shù)厍闆r的管理人員的經(jīng)驗(yàn)和看法在制定決策中得不到適當(dāng)?shù)闹匾暋? 9 多中心的公司走向另一個(gè)極端，認(rèn)為當(dāng)?shù)厝藢?duì)情況最為熟悉，他們的想法對(duì)公司總是最有利，跨國(guó)公司在所在國(guó)開(kāi)設(shè)的企業(yè)在特色和做法上部應(yīng)該盡量當(dāng)?shù)鼗?。這類公司更像是一個(gè)半獨(dú)立的子公司 的聯(lián)合體。多中心的管理政策可能會(huì)犧牲跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大部分統(tǒng)一和增效利益。多中心主義的代價(jià)是重復(fù)勞動(dòng)和對(duì)本國(guó)經(jīng)驗(yàn)不能有效利用所造成的浪費(fèi)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和人力，而付出的代價(jià)是犧牲全球的增長(zhǎng)和效率。 地心主義也有代價(jià)，大部分是通訊旅行費(fèi)用，由于想要對(duì)人員進(jìn)行全球目標(biāo)的教育和取得共識(shí)而在決策上花費(fèi)的時(shí)間，以及有一個(gè)相當(dāng)大的總部官僚機(jī)構(gòu)所花的費(fèi)用。但是這些代價(jià)的回報(bào)卻是整個(gè)企業(yè)更加客觀的經(jīng)營(yíng)，利用整個(gè)世界的資源，提高地方公司的管理水平，對(duì)全球目標(biāo)更多的責(zé)任感，以及最后，但并非最不重要的一 點(diǎn)是利潤(rùn)。當(dāng)然，全球型企業(yè)的成功取決于它是否有足夠的全球型的管理人員。
畢業(yè)設(shè)計(jì)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1