【導讀】1．機會研究階段。6．建筑文檔確認階段。施工項目是否有必要。如果一項設施工程超過。用戶組在資金計劃和管理部投。進行場地和需求評估。明確surge和重新定位問題。確定騰出空間回填計劃。資金計劃和管理部副教務長。土地和建筑物部副教務長。2020斯坦福大學住房和飲食服務材料，產品和設備標準。1992醫(yī)療中心設計準則?？尚行匝芯侩A段的目標是由用戶、技術人員和。經批準的項目戰(zhàn)略，以及擬訂出一個有關處理公共關系和社區(qū)的計劃概要。確定內外部團隊的職責。確定既定的各種條件。確定需要考慮的技術性或邏輯性事項。確認計劃、抗震、建筑和環(huán)境裝飾標準。提交理事會批準的報告文件。概念設計確定了項目的總體范圍、初步的設計方案，項目。咨詢師組將根據技術組提供的輸入物確定項目可交付。CP&M應針對概念設計文件、預算文件、進度安排和融資協議等。所涉及的信息進行總結，撰寫成一份書面報告提交給理事會。召開建筑同行評審會議。概述工程委托承包計劃。組織工作交底會議。完成GUP的具體研究。主管部門初步評審

　　

【正文】 ? ⊙ 公共的建筑編碼需求 ? ⊙ 競爭性采購方法 ? 對于費用超出 25萬美元并有 50%公用使用建筑，需要的文件包括 : ? ⊙ 確保成本是合理的評價文件 ? ⊙ 將建筑成本與相關的建筑數據進行比較分析，包括有自然科學基金發(fā)布兩年一次的 “ 學院和大學科學與工程設備 ” 調查。 成本管理服務服務中心 ? 資金計劃和管理部（ CPamp。M）是一個服務中心，是一個內在的組織機構，向使用者（在斯坦福主要是學院和行政團體）提供特定的一項服務或產品，或是一組服務或產品。成本和管理分析主要的責任是監(jiān)督對大學服務中心有關規(guī)定的執(zhí)行情況。服務中心通過將費用基準提交給使用者來獲得他們的營業(yè)費用。服務中心根據營業(yè)費用（例如：薪水、盈利、設備、通貨緊縮、原料和供應品等）以及在預算階段活動或需求的設計水平的預算計劃計算每年財務無虧損基準率大小。 第七章 項目質量管理案例 ? 斯坦福大學編制的項目交付過程手冊描述了一個過程方法，它降低了斯坦福的風險并允許 CPamp。M傳遞它的任務和提供專業(yè)管理服務便于計劃和提高質量、維護有成本效益的設備，增強學院對大學長期物主關系的使命感。這些任務、可交付物、批準形成了一個控制過程，用來確保項目在整體目標、預算和進度范圍內；努力提高質量、堅固性和滿意度；并確保項目團隊的成員有見識、能及時地做出合理決策。 ? 斯坦福大學的質量要求：能夠持續(xù)斯坦福高質量的傳統(tǒng)并能提高大學校園獨特感的建筑物和景觀。確定項目質量是否達到（ ASA）免檢標準。 第九章 項目風險管理案例 綜述 ? 項目交付過程手冊要求項目團隊應識別出各種項目風險和不利事件，確定項目預算目標和進度，闡述一個經批準的項目戰(zhàn)略，以及擬訂出一個有關處理公共關系和社區(qū)的計劃概要。 ? 每位項目管理者都用月度財務評審來監(jiān)控其所管項目的執(zhí)行情況。評審中的參與者主要包括 CPamp。M的代理院長、項目管理者、財政副主管、資金計劃副主管、財務分析員以及管理控制辦公室代表。評審的目的是了解每個項目的情況并幫助項目管理者解決顯著問題。在會議上評審的信息包括：項目管理者的主要風險 /現狀報告和財務分析員的發(fā)票增加報告。項目管理者的現狀報告包括：當前的項目狀況、財務情況以及預算日志、里程碑進度表、預算風險、進度風險、計劃的風險減免措施、理事會評價日期、合同情況以及意外事故情況。這些信息將被文檔化保存到 CPamp。M慣用的數據庫內。 風險相關的一些費用 ? 不可預見費 —— 項目中的不可預見費象征著估算中的風險程度。每項預算都有三至四種不可預見費： 設計的不可預見費 、 施工的不可預見費、項目的不可預見費、 以及可選擇的 項目群不可預見費 。 ? 預留費用 —— 預算的預留費用與不可預見費相同的是，它們都是旨在為沒有界定清楚的事件儲備資金，因此在早期的設計階段（此時項目的不確定性是最大的），它們更加普遍 。 但是與不可預見費不同的是，預留費用通常是可以識別的單個事項 /問題，并且在預算中作為單獨的排列項列出。 第十章 項目溝通管理案例 斯坦福大學的項目交付手冊給出了項目的溝通圖，如下：該圖是一張關于主要溝通責任的指南，而不是一種組織結構圖。該圖識別了整個項目團隊，該團隊受資本計劃與管理的項目經理的領導，其主要由四個具有不同功能和專長的組別構成：用戶組、設計組、技術組、支持組、每個組在項目設計、施工和收尾的各個階段提供輸入、指南和專業(yè)技能。圖中位于圓的內部的是核心組，該組主要包括斯坦福大學工作人員，主要負責向該組的參與者和其它核心組成員闡述和溝通關于項目范圍、預算和進度的有關問題。如下頁圖 斯坦福大學項目溝通圖 第十二章 項目采購管理案例 ? 斯坦福大學的項目采購管理的內容有兩部分：合同程序和發(fā)票與付款申請 合同程序 項目一旦選定了項目顧問或承包商，不管是通過設計競爭還是其它方法（例如對提議要求（ RFP）的答復以及會見的辦法），在開工之前最重要的是合同的條款是否已起草并經各方一致通過。 ? 為使合同得以履行，項目顧問要對提議需求或是其它關于項目范圍和種類、完成這些任務所需要的專業(yè)人士的類型以及完成項目必要的可交付物等等一系列要求做出答復。將提議需求工作包的有關合同準備一份副本是很明智的，這樣有利于項目顧問對與斯坦福大學提議合同的理解做出回應 (合同協議的類型在下面給予列出 ). 合同協議的類型 斯坦福大學有九種類型的合同（以協議、合同以及訂單的形式） ? □技術服務協議 ? □顧問服務協議 ? □建筑服務協議 ? □服務定單（也稱作基于現有的服務定購協議的定購單） ? □設計 /建筑合同 ? □建筑包工合同 ? □ CM GMP 合同 ? □書面規(guī)定（基于現有的雇主定單） ? □快速定購單 發(fā)票與付款申請 ? 資金計劃和管理部（ CPamp。M）的規(guī)則是根據合同的條款準時支付所有發(fā)票。為了能準時便利地處理發(fā)票和付款申請，CPamp。M專門設有專業(yè)的財務分析和會計助理人員，他們將作為項目團隊的一部分。 月度財務評審 —— CPamp。M內部 ? 每位項目管理者都用月度財務評審來監(jiān)控其所管項目的執(zhí)行情況。評審中的參與者主要包括 CPamp。M的代理院長、項目管理者、財政副主管、資金計劃副主管、財務分析員以及管理控制辦公室代表。評審的目的是了解每個項目的情況并幫助項目管理者解決顯著問題。在會議上評審的信息包括：項目管理者的主要風險 /現狀報告和財務分析員的發(fā)票增加報告。項目管理者的現狀報告包括：當前的項目狀況、財務情況以及預算日志、里程碑進度表、預算風險、進度風險、計劃的風險減免措施、理事會評價日期、合同情況以及意外事故情況。這些信息將被文檔化保存到 CPamp。M慣用的數據庫內。 ? 財務分析員解決所有委托事項與 FPM Pro和 SUFIN間每月的支出，確保恰當的下載與上傳。所有的差異都會及時地被調查和解決。 財務報告編制 —— 從 CPamp。M到其他的斯坦福部門 由 CPamp。M財政副主管來完成的報告有： 月度的財務報告 ——客戶 月度的財務報告 ——高層管理 理事會的年度報告 總 結 ? 斯坦福大學的項目交付過程手冊的服務方式既是一個 溝通工具 也是一種 工作方式 ，它貫穿于新建筑和更新項目的計劃、設計、和施工過程。卷 1作為溝通工具，它規(guī)范了過程的語言并闡明了項目參與人員是如何組織成專業(yè)小組進而組成項目團隊的。在共同語言的環(huán)境下，手冊通過資金計劃管理部（ CPamp。M）制定的過程和控制來指導所有項目主管人員。 ? 項目交付過程手冊描述了一個過程方法，它降低了斯坦福的風險并允許 CPamp。M傳遞它的任務和提供專業(yè)管理服務便于計劃和提高質量、維護有成本效益的設備，增強學院對大學長期物主關系的使命感。 提示 ? 關于本案例的進一步研究成果請參看 項目管理課程案例 word版 .do