【導讀】也越來越不愿意在花費寶貴的工作時間用于傳統(tǒng)就餐，在此背景下，快餐行業(yè)得以迅速發(fā)展，尤其是現(xiàn)代都市中的職業(yè)人群對快餐更情有獨鐘。經(jīng)過多年的發(fā)展，中國快餐業(yè)快速增長，市場份額不斷擴大，已占據(jù)餐飲市場45%份額。由于經(jīng)濟體制和增長方式不斷改善，工業(yè)化、城市化和現(xiàn)代化進。發(fā)展前景將更加廣闊。在快餐業(yè)里，百勝餐飲集團中國事業(yè)部，隸屬于全球餐廳網(wǎng)絡最大的百勝全球餐飲集團，員工人數(shù)16萬名，加之整個。供應鏈拉動的相關就業(yè)人員，中國百勝為近100萬人提供就業(yè)機會。以營業(yè)額最高、餐廳數(shù)量最多而榮登商務部發(fā)布的中國餐飲百強企業(yè)之首。在百勝進入中國市場早期，國內(nèi)只有少數(shù)廠商能夠生產(chǎn)出符合肯德基標準要求的產(chǎn)品。百勝因此積極對國內(nèi)相關供應商進行評估和培訓，帶動了國內(nèi)幾百家供應商的規(guī)模發(fā)展。僅2020年，在中國百勝旗下各品牌餐廳工作。政策、環(huán)境和市場的特點，有力推動了其中國業(yè)務的發(fā)展。理和計劃的經(jīng)營造就了今天的百勝集團。

　　

【正文】 、 廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等 17 個省的 74 個大、中城市開設了 460 多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。 麥當勞秉承 “品質(zhì)、服務、清潔和物有所值 ”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓系統(tǒng)的理念，應與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。 “水漲船高 ”式營銷 VS“量體裁衣 ”式營銷 一、肯德基的 “水漲船高 ”式營銷 中國管理資訊網(wǎng) 中國管理資訊網(wǎng) 終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠 肯德基的飛速發(fā)展為中國提 供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工 50，000 多名，餐廳及公司各職能管理人員 5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的 850多家餐廳，肯德基一直做到了員工 100%的本地化。在近 16 年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員 , 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員 ,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長 , 成為企業(yè)出色的管理人才。 為使肯德基的管 理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地 ——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的 2020 多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。 本土化管理，知己知彼 一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費市場扎根。 《聯(lián)合早報》報道， AC 尼爾森公司最近公布，根 據(jù)他們在 30 個中國城市發(fā)出共 1 萬6677 份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。 去年，肯德基耗資 760 萬元人民幣（約 152 萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。 此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學 金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。 報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生 渠道通路管理： “從零開始特許加盟 ”到 “非零開始特許加盟 ” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以 “ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了 20 年。在中國，肯德基于 1993 年在西安授權(quán)了第一家特許中國管理資訊網(wǎng) 中國管理資訊網(wǎng) 經(jīng)營的公司， 2020 年 8 月，中國地區(qū)第一家 “不用從零開始經(jīng)營 ”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州 溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有 11 家 “不從零開始經(jīng)營 ”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國 95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有 5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有 100 多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于 1993 年就在中國開始了加盟業(yè)務， 1998 年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng) 營的加盟申請條件。 在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于 15 萬小于 40萬，年人均消費高于人民幣 6000 千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經(jīng)營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營場所、所有配套的設備、設施和經(jīng)驗豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用 “從零開始 ”經(jīng)營肯德基餐廳。 肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個 企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃堋Ｒ虼?，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。 利基市場定位準確，公益促銷目的明確 作為社會大家庭的一分子，肯德基以 “回報社會 ”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基 “回報社會 ”的一個核心內(nèi)容。 為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從 捐款 “希望工程 ”等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的 “小鬼當家 ”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基 “回報社會，關心兒童 ”的企業(yè)文化。 2020 年 9 月， 3800萬元的 “中國肯德基曙光工程 ”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙 光。 據(jù)統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000 多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫中國管理資訊網(wǎng) 中國管理資訊網(wǎng) 助的大學生和教育工作者。 二、麥當勞的 “量體裁衣 ”式營銷 建立核心競爭優(yōu)勢 重文化、重品質(zhì)、重服務，加強品牌核心競爭力 麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且 “質(zhì)量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實 ”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制。 品質(zhì) 麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每 一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有 40多項質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。 服務 快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。 清潔 餐廳的每一個用具、位 置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。 物有所值 麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到 “物有所值 ”的承諾。 麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌 ,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀 70 年代，它的口號是 “You deserve a break today”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰： 職業(yè)道德應該得到回報。 “今天你該休息了 ”這一主張適應了當時社會強調(diào)勞動回報的思潮。在 80 年代早期，麥當勞的廣告主題 “麥當勞和你 ”反映了一個從職業(yè)道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。 80 年代中期普遍出現(xiàn)了一種向 “我們 ”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發(fā)生了變化：其主題從個人消費者轉(zhuǎn)向了家庭導向。它的口號是 “It?s a Good Time for the Great Taste McDonald?s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和 家庭價值聯(lián)系了起來。羅納德 麥當勞形象的設立和在許中國管理資訊網(wǎng) 中國管理資訊網(wǎng) 多麥當勞友好而且關注對小孩的養(yǎng)育，這證實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手 Burger King 被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當 90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個文化變化，這使麥當勞的經(jīng)營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感 ——我們隨后要在 “最新現(xiàn)實狀況 ”這一部分討論這種趨勢。于是，在 1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且 “物有所值 ”開始成為其 廣告主題。當經(jīng)濟情況步出蕭條，但經(jīng)濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題： “Have You Had Your Break Today？ ”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權(quán)利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉(zhuǎn)變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調(diào)整品牌主張，而這中間麥當勞的 “品質(zhì)、服務、衛(wèi)生、清潔 ”核心理念卻一直沒變。 在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。 1996 年 麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾 喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀 ——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。 麥當勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。 渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球 麥當勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特 許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗。 （ 1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。 （ 2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。 （ 3）完善的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造 “麥當勞 ”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。 （ 4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店 聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。 中國管理資訊網(wǎng) 中國管理資訊網(wǎng) （ 5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。 危機四伏 盲目的 “本土化 ”經(jīng)營喪失市場控制能力 2020 年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的 350個營業(yè)點 “賣飯 ”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當勞，革命性地朝 “本土化 ”經(jīng)營。麥當勞 在臺灣賣飯并非首創(chuàng)，2020 年 3 月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥， 7 月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。 這些盲目地 “本土化經(jīng)營 ”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞停瑑r位鎖定 129 元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴 。這對經(jīng)濟本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少 “領地 ”。 與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。 1998年，麥當勞業(yè)績連連下滑 ，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。 在提升價格和降低價格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。 盲目擴張市場、喪失核心品牌 由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在2020 年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界 新建分店的速度最快時一度達到每 3小時一家。然而，從 1987年到 1997 年間，雖然麥當勞的分店增加了 50％，但銷售總額卻下降了 2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當?shù)姆值辍Ｒ晃蹲非髷?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。 自格林伯格 1998 年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜