【導讀】以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可。以依自己的心愿去自由研究了。趁現(xiàn)在年富力強的時候，努力做一種專門學問。是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來不及了。既沒有圖書館，有沒有實驗室，哪能做學問？問題，自然會節(jié)衣縮食去買書，自然會想出法子來設(shè)置儀器。世界幾乎全面地在進步，但我們一天還是只有24小時?！皶r間管理”所探索的是如何減少時間浪費，以便有效地完成既定目標。所謂“自管理者的管理”——你必須拋棄陋習，引進新的工作方式和生活習慣，權(quán)、激勵、評價和控制等項目基本原則，顯示了他專業(yè)管理的精神。“時間管理”一直是個重要的問題，但從來沒像今天這么重要過，為什么？他面露得意神色隨手點了一支香煙，稍作休息。

　　

【正文】 *增進自己的能力 第 III象限： 第 IV象限： 不 *造成干擾的事、電話 *忙碌瑣碎的事 重 *信件、報告 *廣告函件 要 *會議 *電話 *許多迫在眉睫的事 *浪費時間 *符合別人期望的事 *逃避性活動 第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀等 等。這是考驗我們的經(jīng)驗、判斷力的時刻，也是可以用心耕耘的園地。如果荒廢了， 我們很會可能變成行尸走肉。但我們也不能忘記，很多重要的事都是因為一拖再拖或 事前準備不足， 而變成迫在眉睫。 第二象限是重要但不緊急的事。主要是與生活品質(zhì)有關(guān)，包括長期的規(guī)劃、問 題的發(fā)掘與預防、參加培訓、向上級提出問題處理的建議等等?；膹U這個領(lǐng)域?qū)⑹沟? 一象限日益擴大，使我們陷入更大的壓力，在危機中疲于應(yīng)付。反之，多投入一些時 間在這個領(lǐng)域有利于提高實踐能力，縮小第一象限的范圍。做好事先的規(guī)劃、準備與 預防措施，很多急事將無從產(chǎn)生。這個領(lǐng)域的事情不會對我們造成催促力量，所以必 須組織去做，這是發(fā)揮個人領(lǐng)導力的領(lǐng)域。 第三象限是緊急但不重要的事。表 面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn) 生“這件事很重要”的錯覺 —— 實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來 訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實不 過是在滿足別人的期望與標準。 第四象限屬于不緊急也不重要的事。簡而言之就是浪費生命，所以根本不值得花 半點時間在這個象限。但我們往往在一、三象限來回奔走，忙得焦頭爛額，不得不到 第四象限去療養(yǎng)一番再出發(fā)。這部分范圍倒不見得都是休閑活動，因為真正有創(chuàng)造意 義的休閑活動是很有價值的。然 而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié) 目、辦公室聊天等。這樣的休息不但不是為了走更長的路，反而是對身心的毀損，剛 開始時也許有滋有味，到后來你就會發(fā)現(xiàn)其實是很空虛的。 現(xiàn)在你不妨回顧一下上周的生活與工作，你在哪個象限花的時間最多？請注意， 在劃分第一和每三象限時要特別小心，急迫的事很容易被誤認為重要的事。其實二者 的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標，如果答案是否定的，便應(yīng)歸入 第三象限。 有這么一個故事： 某人受聘擔任美國某大學商學院 的院長。他一上任先研究了商學院的大概情形， 發(fā)現(xiàn)當前最迫切需要的是資金。他知道自己的募款能力很強，于是很明確地將募款列 為首要任務(wù)。 這時，問題產(chǎn)生了。因為過去的院長都是以院內(nèi)的日常事務(wù)為工作重心，這個新 院長卻總是神龍見首不見尾，因為他正在全國各地巡回募款，以充實院內(nèi)的研究經(jīng) 費、獎學金等。但在日常事務(wù)方面，他便不如前任院長那么事必躬親。教授們有事找 他，必須通過他的行政助理，很多習慣與院長直接接觸的人，這們一來不免覺得矮了 一截。 教授們對他越來越不滿，終 于派代表去見校長，要求院長徹底改變領(lǐng)導方式，或 是更換院長。但校長相信院長的能力，便說：“別把事情看得太嚴重，再給他一點時 間吧?！? 沒多久，外界的捐款開始源源涌來，教授們才消除了對院長的誤解。之后，他們 每次看到院長都會說：“你忙你的去吧，盡管去募款吧，你的行政助理能干得很?！? 這位院長后來說，他的確犯了幾項錯誤，例如沒有好好凝聚團體精神，在募款之 前沒有好好地對同仁解釋和教育。他相信如果從頭來，他一定可以做得更好。但他的 所作所為也帶來一個很好的啟示，人必須不斷地自問：“目前聞迫切要做的是什么？ 我最大的本領(lǐng)和才華在什么地方？” 如果這位院長一心只想符合旁人的最迫切的期望，反而比較容易，而且也能夠擁 有錦繡前程。但如果他對當前的形勢看得不夠遠，不了解自己的特長，無法制定有遠 見的目標，最后結(jié)果對他自己、教授們、商學院而言，便不可能是“最好”的。 你的“最佳選擇”是什么？你為什么沒有投注更多的時間與精力在“最佳選擇” 上？是因為時間、精力都花在其他“不錯”的選擇上了嗎？很多人正因如此而常 常沒 有把最重要的事情視為當務(wù)之急，自然難免煩燥不安。 請思考下面的問題： 你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對個人生活或工作會有積極 的意義？ 這個問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下： 改善人際關(guān)系。 改善事先準備工作。 更周詳?shù)匾?guī)劃與組織。 善待自己。 抓住機會。 充實自我。 增進能力。 這些都屬于第二象限，因此也都是重要的事。如果你的答案也屬于這七項，為什 么不 身體力行呢？ 急迫性指數(shù)測驗 選取出你最可能作出的反應(yīng)行為或態(tài)度（ A=從不； B=有時候； C=常常） 1 、我在壓力之下表現(xiàn)最好。 （ ） 2 、我常歸咎外在環(huán)境太匆忙或緊張，以致無法作深入的自我反省。 （ ） 3 、我常因周圍的人 或事動作太慢而不耐煩。我討厭等待或排隊。 （ ） 4 、我休息時會覺得不安。 （ ） 5 、我似乎永遠在趕時間。 （ ） 6 、 我 常 為 了 完 成 某 項 事 情 而 拒 人 于 千 里 之 外 。 （ ） 7 、我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。 （ ） 8 、 我 在 做 一 件 事 時 常 會 想 到 另 一 件 事 。 （ ） 9 、我處理危機時表現(xiàn)最好。 （ ） 10 、處理突發(fā)狀況的興奮感，似乎比慢工出細活更讓我覺得有成就。 （ ） 11 、 我 常 為 了 處 理 突 發(fā) 狀 況 ， 犧 牲 和 親 友 共 處 時 間 。 （ ） 1當我為了處理突發(fā)狀況，必須取消約會或中途離開，我認為別人應(yīng)該能諒解。 （ ） 13 、 我 覺 得 處 理 突 發(fā) 狀 況 讓 一 天 的 生 活 更 有 意 義 。 （ ） 14 、 我 常 邊 工 作 邊 吃 飯 。 （ ） 15 、 我 一 直 認 為 總 有 一 天 能 做 我 真 正 想 做 的 事 情 。 （ ） 1一天下來辦公桌上“已辦”文件如果堆得高高的，我會很有成就感。 （ ） “ A”總數(shù)： “ B”總數(shù)： “ C”總數(shù)： 總得分： （ A=0分； B=2分； C=4分） 0到 25分屬于低度急迫性心態(tài)， 26 到 45分屬于強烈急迫性心態(tài)， 46分以上已經(jīng)到了 嚴重急迫性的程度。 原則之四：合理地安排時間 首先我們來看看穆爾的故事： 案例 穆爾于 1939年大學畢業(yè)后，在哥利登油漆公司找到業(yè)務(wù)員的工作。當時的月 薪是 160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個月薪 1000美元的目標。當穆爾逐漸對 工作感到得心應(yīng)手后，他立即拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分的業(yè)績來自 哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)， 80%的業(yè)績都來自于 20%的客戶中，同時，不管客戶的購買量大 小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。于是，穆爾的下一步就是將其中購買量 最小的 36個客戶退 回公司，然后全力服務(wù)其余 20%的客戶。 結(jié)果如何？第一年，他就實現(xiàn)了月薪 1000美元的目標，第二年便輕易地超越了這 個目標，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。最后還當了凱利穆爾油漆公司 （ KellyMoore Paint Company)的董事長。 這個故事除了告訴我們樹立正確的目標的重要性，還體現(xiàn)了巴列特定律（也稱 80/20原理）：總結(jié)果的 80%是由總消耗時間中的 20%所形成的 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣 碎的 多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明： 80%的銷售額是源自 20%的顧客； 80%的電話是來自 20%的朋友； 80%的總產(chǎn)量來自 20%的產(chǎn)品； 80%的財富集中在 20%的人手中； ?? ?? 再舉個例子，傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下 端。當你使用冷凍庫時，則往往非下蹲不可。不幸的是我們使用冷凍庫的機率高達 80%，使用冷凍庫的機率只有 20%，致使我們許多家庭婦女在使用電冰箱時往往因 蹲 下次數(shù)過多而感腰酸背疼?；诖?，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計上做了修改，將冷 藏庫與冷凍庫的位置做了對調(diào)，這種新型的電冰箱大大地減少了下蹲的次數(shù)。不難發(fā) 現(xiàn)，這種設(shè)計就是利用了 80/20原理。 80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因 為就算你花了 80%的時間，你也只能取得 20%的成效。所以，你應(yīng)該將時間花于重要 的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只需花 20%的時間，即可取得 80%的成效。 掌握重點可以讓 你的工作計劃不致偏差。一旦一項工作計劃成為危機時，犯錯的 幾率就會增加。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇校坏怯行нM行時間管理的 人，總是確保最關(guān)鍵的 20%的活動具有最高的優(yōu)先級。 原則之五：與別人的時間取得協(xié)作 任何人類的組織，不論大小，都有其周而復始的節(jié)奏性、周期性；而我們作為社 會或是團體組織中的一員，毫無疑問地要與周邊部門或人發(fā)生必然的聯(lián)系。在這種情 況下，我們需要互相尊重對方的時間安排，也就是說要與別人的時間取得協(xié)作。 認清并適應(yīng)組織的節(jié)奏性與 周期性是成功的要素。你也許擁有全世界最偉大的廣 告構(gòu)想，但是如果你在各公司都已經(jīng)做完廣告預算后才