【導(dǎo)讀】組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。決策與計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制和創(chuàng)新。管理的社會(huì)屬性是指管理與生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。管理的藝術(shù)是指能熟練地應(yīng)用管理知識(shí)，并通過一定的技巧達(dá)到某種效果。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。是指梅奧領(lǐng)導(dǎo)的于1924一1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。梅奧在總結(jié)霍桑實(shí)驗(yàn)成果。梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，并為后。續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。的吉爾布雷斯夫婦和甘特等也對(duì)科學(xué)管理理論做出了貢獻(xiàn)。④安全活動(dòng)，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)。③根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來(lái)選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來(lái)任用。⑦行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。

　　

【正文】 不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且 有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。另外，這種劃分方式也為 “多面手 ”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG件。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化缺點(diǎn)： ① 企業(yè)需要更多的 “多面手 ”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門。 ② 各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ③ 部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理 費(fèi)用增加。 ④ 增加了總部對(duì) “多面手 ”人才的監(jiān)督成本。 (3)地域部門化 地域部門化優(yōu)點(diǎn)： ① 組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方參與決策和經(jīng)營(yíng) ② 地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策。 ③ 通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減少了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。 地域部門化缺點(diǎn)： ① 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)地區(qū)主管比較稀缺，且較難控制。 ② 各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 (4)顧客部門化 顧客 部門化優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 顧客部門化缺點(diǎn)： 可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。 (5)流程部門化 流程部門化優(yōu)點(diǎn)： 組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也 簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，也會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。 流程部門化缺點(diǎn)： 部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出 “多面手 ”式的管理人才。 （ 6）矩陣型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：由于不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處 ，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強(qiáng)不同部門之間的配合各信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。 of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG缺點(diǎn)： 組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽掛管理者更多的精力，并付出更多的組 織成本。另外，一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。 （ 7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)： ① 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好的結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。 ② 這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練，由于組 織中的大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多地靠電子商務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。 缺點(diǎn)：可控性太差。 : （ 1）管理幅度：也稱為組幅度，指組織中上級(jí)主管夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。（有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。） （ 2）組織層級(jí)：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)ν猸h(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 （ 3）管理幅度與組織層級(jí)的關(guān) 系：在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級(jí)呈反比關(guān)系；在管理層次給定的情況下，組織規(guī)模與管理幅度成正比例的關(guān)系。同樣的，若管理幅度既定，則組織規(guī)模與管理層次成正比例的關(guān)系。 （瘦長(zhǎng)型）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) : (1)扁平型組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)是： 管理層級(jí)少，信息的溝通與傳遞的速度快，信息失真度低，同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)是： 過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督與協(xié)調(diào)的控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。 (2) 瘦長(zhǎng)型 (錐型 )組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)： 由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)： 過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞的速度，信息失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 : of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG(1)工作能力 (2)工作內(nèi)容和性質(zhì) ① 主管所處的管理層次 ② 下屬工作的相似性 ③ 計(jì)劃的完善程度 ④ 非管理事務(wù) 多少 (3)工作條件 ① 助手的配置情況 ② 信息手段的配置情況 ③ 工作地點(diǎn)的相近性 (4)工作環(huán)境 : 直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。 : （ 1）衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： ① 較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，說(shuō)明分權(quán)程度越大。 ② 較低的管理層次作出的決策重要性越大，說(shuō)明分權(quán)程度越大。 ③ 較低的管理層次作出的決策影響面越大，說(shuō)明分權(quán)程度越大。 ④ 較低的管理層次作出的決策審核越少，說(shuō)明分權(quán)程度越大。 （ 2）影響分權(quán)的主要因素： ① 組織規(guī)模的大小。 ② 政策的統(tǒng)一性。 ③ 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。 ④ 組織的可控性。 ⑤ 組織所處在的成長(zhǎng)階段。 （ 3）職權(quán)在被接受之前必須具備四個(gè)條件： ① 在做決定時(shí)，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容； ② 在做決定時(shí)，下屬必須深信他的要求跟組織的宗旨是一致的； ③ 在做決定時(shí)，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的； ④ 在做決定時(shí)，下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。 （ 4）管理中的職權(quán)來(lái)源于三個(gè)方面： ① 在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)。 ② 由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技 術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)。 ③ 由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。 : （ 1）授權(quán)的含義及其有效性 授權(quán)含義：就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。 （ 2）有效授權(quán)的要素： of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG① 信息共享。 ② 提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)和技能。 ③ 充分放權(quán)。 ④ 獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。 （ 3）授權(quán)原則： ① 重要性原則 ② 適度原則 ③ 權(quán)責(zé)一致原則 ④ 級(jí)差授權(quán)原則 （ 3）授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系： 授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。 分權(quán)：是決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。孔茨認(rèn)為，授權(quán)與分權(quán)二者之間有所不同，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策指揮權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。 孔茨認(rèn)為，授權(quán)與分權(quán)二者之間有所不同，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上指揮權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。授權(quán)的含義有：分派任務(wù)、授予職權(quán)（授予的職權(quán)往往大過原來(lái)的分權(quán)）、明確責(zé)任。 十、人力資源管理 一、識(shí)記： 1．員工招聘的概念： 是指 組織及時(shí)尋找、吸引并鼓勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。 2．績(jī)效評(píng)估的概念： 是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。 二、領(lǐng)會(huì)： 1．人力資源計(jì)劃的任務(wù)： （ 1）系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量 （ 2）選配合適的人員 （ 3）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃 2．人力資源計(jì)劃的過程： (l)編制人力資源計(jì)劃； (2)招聘員工； (3)選用員工； (4)確定有能力的員工 （ 5）職前引導(dǎo)； (6)培調(diào)員工； (7)職業(yè)生涯發(fā)展 （ 8）留用人才 注：編制人力資源計(jì)劃可細(xì)分 為三個(gè)步驟： of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG①評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況 ②評(píng)估未來(lái)人力資源狀況 ③制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃 3．人力資源計(jì)劃編制的原則： （ 1）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展 （ 2）既要促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。 4．管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）要有管理的愿望、 （ 2）良好的品德、 （ 3）勇于創(chuàng)新的精神、 （ 4）較高的決策能力。 5．外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)： （ 1）外部招聘的 優(yōu)點(diǎn)是： ①具備難得的“外部爭(zhēng)競(jìng)優(yōu)勢(shì)”，被聘者沒有太多顧慮，可以放 手工作。 ②有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。 ③能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。 缺點(diǎn)是： ①外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。 ②組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。 ③ 外聘對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊。 （ 2）內(nèi)部提升的 優(yōu)點(diǎn)是： ① 有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 ②有利于吸引外部的人才。 ③有利于保證選聘工作的正確性。 ④有利于被聘者迅速展開工作。 缺點(diǎn)是： ①可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法，不利于創(chuàng)新。 ②可能會(huì)引起同事之間的矛盾。 6．員工招聘的作 用、程序與方法： （ 1）制定并落實(shí)招聘計(jì)劃、 （ 2）對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選、 （ 3）對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核、 （ 4）選定錄用員工、 （ 5）評(píng)價(jià)和反饋招聘效果 7．員工的解聘的方式： of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG解雇、臨時(shí)解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休。 8．員工培訓(xùn)的目標(biāo)與方法： ●員工培訓(xùn)目標(biāo)： （ 1）補(bǔ)充知識(shí)、 （ 2）發(fā)展能力、 （ 3）轉(zhuǎn)變觀念、 （ 4）交流信息。 ●員工培訓(xùn)方法： （ 1）導(dǎo)入培訓(xùn) （ 2）在職培訓(xùn) （ 3）離職培動(dòng) 9．管理人員培訓(xùn)的方法 。 (1）工作輪換。 (2）設(shè)置助理職務(wù)。 (3） 臨時(shí)職務(wù)與彼得原理 : ●績(jī)效評(píng)估程序： （ 1）確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)。 （ 2）確定考評(píng)責(zé)任者。 （ 3）評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。 （ 4）公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見。 （ 5）根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估結(jié)果備案。 ●績(jī)效評(píng)估方法： 個(gè)人自我評(píng)價(jià)法 小組評(píng)議法、 工作標(biāo)準(zhǔn)法、 業(yè)績(jī)表評(píng)估法、 排列評(píng)估法、 平行對(duì)比評(píng)估法。 ： （ 1）廣告應(yīng)聘者 （ 2）員工或關(guān)聯(lián)人員推薦 （ 3）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦 （ 4）其他來(lái)源 1企業(yè)在招聘方式時(shí)注意以下因素： （ 1）所需選聘人才的層次 （ 2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn) （ 3）企業(yè)所處的發(fā)展階段 of chikenmaurbt,(4)pv21UxS3APBG（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要 ： （ 1）績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) （ 2）績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持 （ 3）績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子” （ 4）績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù) （ 5）績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù) 14．組織結(jié)構(gòu)的典型形式（直線制、職能制、直線一職能制、事業(yè)部制、二維矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織、控股型組織）及其優(yōu)缺點(diǎn) ●直線制 特點(diǎn)： (l）一個(gè)下屬只有一個(gè) 頂頭上司。 (2）所有的管理職能都由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。 優(yōu)點(diǎn)： (1）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。 (2）指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確。 缺點(diǎn)： (l）要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種專業(yè)管理知識(shí)，需全面型的領(lǐng)導(dǎo)者。 (2）因領(lǐng)導(dǎo)者忙于各項(xiàng)日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。 ●職能制 特點(diǎn)： (l）在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 ( 2）各職能部門均可以向所有下級(jí)部門發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），即下級(jí)部門的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要