【導(dǎo)讀】理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。D．彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織與實(shí)。B．亨利·法約爾。十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出了應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法，即（）。D．馬克斯·韋伯。力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn)，用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為（）。境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。管理循環(huán)過程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過程的起點(diǎn)。其中“理想的”是

　　

【正文】 ”，僅 “九五 ”期間就造就人才 560 人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。 三、教育到位 銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重 引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開展 “巾幗建功 ”、 “百千萬無疵 ”、 “操作明星 ”等競(jìng)賽。 抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)， “操作技術(shù)培訓(xùn) ”、 “成本核算培訓(xùn) ”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。 四、投人到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程， 是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。 投人包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。 公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。 銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅 “九五 ”期間，公司就投資450 余萬元，先后實(shí)施 “廠門形象工程 ”、 “生產(chǎn)區(qū)綠化工程 ”、 “生活區(qū)亮化美化工程 ”、 “鍋爐脫硫除塵工程 ”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉 ，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。 問題： 1．銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的 ?(6分 ) 2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6分） 專業(yè)好文檔 3．怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（ 8分） 答： 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā) 展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 答：一是認(rèn)識(shí)到位。高度的重視帶來了自覺的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。 二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度，建立健全人才選拔機(jī)制。 三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn) ，培育的途徑則是教育。 四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡單說，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念企業(yè)精神。企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長。 案例二 39 滴焊料 一滴焊料雖然不起眼，但是 “石油大王 ”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用40 滴焊料。他注視良久，對(duì)工人說： “你有沒有試過用 38 滴焊料？ ”經(jīng)過當(dāng)場(chǎng)試驗(yàn)，用 38滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用 39滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定， 39 滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。 可別小瞧這一滴焊料，涓滴成河 ，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。更為重要的，從中可以看出，洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉 “勤儉生財(cái) ”的準(zhǔn)則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。對(duì)公司的賬簿，他特別留心，必須親自過問。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。 中國有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營和管理是事業(yè)成功的雙翼，缺一不可。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減 少內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上，而且應(yīng)該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等 “細(xì)處 ”著手，努力挖潛減耗。 一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著 “大管理 ”。 問題： ？（ 10 分） ？（ 10 分） 答：控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要 求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。控制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是 “節(jié)約焊料 ”。 答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡單的經(jīng)營活動(dòng)，管理者可以通過其親自觀察整個(gè)工作過程來實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以 此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松控制，這樣專業(yè)好文檔 可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題將給下屬處理就可以了。 案例 三 東方電力公司的計(jì)劃工作 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來 ’這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的 時(shí)間 39。想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和 線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。 應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。 問題： 1．計(jì)劃工作的步驟是什么？（ 10 分）怎樣才能使該公司有效的制定計(jì)劃？（ 15 分） 2．如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給 公司哪種建議？（ 25 分） 答： （ 1）機(jī)會(huì)分析，包括對(duì)外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競(jìng)爭對(duì)手的分析。 （ 2）確定目標(biāo)。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動(dòng)的目標(biāo)，目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 （ 3）明確計(jì)劃的前提條件。分析、研究和確定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測(cè)實(shí)施計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。 （ 4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動(dòng)方案，并分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)。 （ 5）評(píng)價(jià)各種備選方案。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo)、計(jì)劃的前提條件。 （ 6）選擇方案。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果 ，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。 （ 7）計(jì)劃分解。可以沿空間和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進(jìn)行計(jì)劃的分派、落實(shí)，同時(shí)將長期計(jì)劃分解為中期和短期計(jì)劃，最終形成一個(gè)計(jì)劃連鎖體系。 （ 8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。 如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（ 25 分） 答： 根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，為整個(gè)組織確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長期計(jì)劃，所以還應(yīng)將這份計(jì)劃沿空間和時(shí)間 兩條線分解為部門計(jì)劃和中、短期計(jì)劃，部門計(jì)劃最終分解為個(gè)人計(jì)劃，將企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)企業(yè)員工，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。 案例 三 把所有 “雞蛋 39?！旁谖⒉t里 著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過： “把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。 ”將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá) 90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的 “雞蛋 ”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： (1)20專業(yè)好文檔 世紀(jì) 60 年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至 20 世紀(jì) 90 年代進(jìn)入普及期（ 1990年世界微波爐產(chǎn)量為 2254 萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟； (2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基 數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭，但并不激烈。 二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路： 19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有 90 年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。 1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1萬臺(tái)微波爐正 式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。 三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “兩面作戰(zhàn) ”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的 方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說： “就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。 ” 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成 長為大企業(yè)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬臺(tái)， 1995年達(dá)到 20 萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 %； 1996年產(chǎn)量上升到 65 萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 %； 1997年產(chǎn)量接近 200 萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 %’，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。 四、高處足以勝寒 1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在2940%0其結(jié)果是 格蘭仕市場(chǎng)占有率接近 50%，占有國內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國品牌的市場(chǎng)占有率下降到 400/0 左右，國內(nèi)其他品牌則不到 10%．行業(yè)元老 上海的 “飛躍 ”、 “亞美 ”已跌至 1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的 “高處 ”。 在市場(chǎng)占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn) 41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 1998 年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 450 萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10 分） 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 15 分） “把所有的雞蛋都裝進(jìn)下一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子 ”，包含了怎樣的管理思想？ 答：（ 1） 60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至 9O年代進(jìn)人普及 期（ 1990 年世界微波爐產(chǎn)量為 2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（ 2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的需求不斷增長，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（ 3） 1990