【導讀】蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。

　　

【正文】 他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。 在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。 到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。 請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：內部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。 內部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。 威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調整。 90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優(yōu)勢基礎上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調整，順應消費偏好的變化，開發(fā)多元化產品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡。案例兩百年前杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個產品從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)年營業(yè)額在440億美元左右市場價值將近600億美元1998年名列財富雜志世界500強企業(yè)中的第55位 家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個中央集權的組織結構直至19世紀末掌管大權的杜邦二世仍不放心分權模式采用專制獨裁的愷撒式管理但是到了20世紀初杜邦公司開始完全獨立地應用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術不僅把工長一級的技術問題而且特別把高層管理業(yè)務加以系統(tǒng)化創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式 精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不僅是企業(yè)的首腦也是整個杜邦家族的一家之長他事無巨細獨立決策所有公司事務還負責召開家族會議對就學婚姻等家庭事務提出意見盡管現(xiàn)代的經營管理者可能會認為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者傳統(tǒng)的經營管理秩序幾經崩潰公司甚至差一點改換了姓名1902年在杜邦公司生死存亡的關頭三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生 杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們三人發(fā)明創(chuàng)造的而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅者們那里接受過來的這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產品的一體化多樣化和銷售與財務的新結合大大改進了公司的財務狀況 杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的其實是經過仔細實施的1902年杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護到手產權杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經營委員會制定的目標和政策來協(xié)調控制該經營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個領導層取代一個人決策的先河委員會成員都是副總經理和董事有四位是杜邦家族成員 新成立的經營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策措施和程序主要是通過建立中央參謀職能部門來進行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經理和經營委員會下令實施這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的圣經或如何做手冊中例如建立了一個中央銷售局由它制定價格表并強制執(zhí)行結束了削價折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強安全和節(jié)約集中成立了一個交易記錄局任何地方銷售的每一包 甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局以便對每位顧客的實際銷售額和可能銷售額進行持續(xù)的分析重要性日益增長的另一個參謀部門是研究部它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成兩所實驗站雇用了一些出色的化學家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥 20世紀初期在高效爆炸物領域杜邦公司在廠址選擇生產效率標準化簡單化安全和降低成本方面促進了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產由此得到了快速增長早期階段杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動總值達4300美元1915年一1918年杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學公司到第一次世界大戰(zhàn)結束時以生產銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產業(yè)集團 杜邦公司創(chuàng)建于11903年的執(zhí)行委員會經過約20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了這樣的經營管理機構由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構每月的第三個星期一開會 董事會閉會期間由董事長副董事長總經理和6位副總經理組成執(zhí)行委員會行使其大部分權力集體負責分兵把口承擔日常的經營管理決策推行董事會制訂的營銷策略每周星期三執(zhí)行委員會開會先就日常業(yè)務進行審議并決定處置辦法正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業(yè)務報告其內容包括生產情況業(yè)務進展市場銷售效益存在的問題和建議等并就進一步采取的措施和對策進行討論然后做出決議執(zhí)行委員會的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過復雜的問題經充分醞釀后協(xié)商決定 除了執(zhí)行委員會外董事會還下設財務委員會其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務經營的董事們擔任 財務委員會決定總公司的財務政策并對財務活動進行指導和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會在財務上有權使用400萬美元限額內的款項如超過則須經公司的財務委員會同意 與此同時杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經營人才1919年杜邦公司的絕大部分高層經理人員的年齡為3545歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來1921年1月通用汽車公司所有主要的經理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關 隨著公司規(guī)模的擴大產品種類的增多在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任杜邦們適時調整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機構成為獨立的核算單位使分散的人員在公司的一個管理小組的領導下變成一個緊密結合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構的積極性和創(chuàng)造性又不分散實力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢 19世紀生產炸藥發(fā)家20世紀以化工產品為主業(yè)21世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多 我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內訌等權力爭奪企業(yè)實力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè) 分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義并論述我國家族企業(yè)未來發(fā)展方向 參考答案：本題針對的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來調整自己的戰(zhàn)略問題。杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點：第一戰(zhàn)略的及時調整。在杜邦二世去世后，杜邦傳統(tǒng)的經營管理秩序幾近崩潰，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司，并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。這是杜邦在生死關頭對經營方式作出的成功戰(zhàn)略決策。杜邦19世紀生產炸藥發(fā)家，20世紀以化工產品為主業(yè)，21世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標，在發(fā)展方向上把握時代脈搏使公司有了增長點。第二企業(yè)組織調整。組織結構的調整是杜邦成功的另一個主要原因。從經營委員會成立起，由杜邦家族單獨控制杜邦公司的局面就宣布結束了，新的分權化組織明顯地產生了非常好的效果，變家族伙伴領導為公司委員會的集體領導是正確的選擇，最終形成財政集中管理分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式，是杜邦能健康發(fā)展的前提。 我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經驗，就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經營方式是可以分離的。杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經營方式，而且這是它成功的根本所在在此可結合自己的體會展開論述。16