企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析外文翻譯-其他專(zhuān)業(yè)-資料下載頁(yè)
2025-01-19 07:06本頁(yè)面
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【正文】 心競(jìng)爭(zhēng)力。 經(jīng)理的動(dòng)因 為了追求個(gè)人利益最大化，企業(yè)經(jīng)理們傾向于通過(guò)并購(gòu)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，不僅可以提高管理人員的收入，也能提高管理人員的社會(huì)地位，使企業(yè)始終擁有雄厚的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和權(quán)利與地位的 更大保障。在實(shí)踐中，只是因?yàn)槿绱?，一些企業(yè)合并后可以得到經(jīng)理的支持。 我們主要依據(jù)企業(yè)兼并的歷史分析了企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因，從企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因來(lái)看，企業(yè)兼并風(fēng)險(xiǎn)的主要根源有以下幾個(gè)方面。 并非所有的橫向兼并都可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 （ 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)只存在于專(zhuān)業(yè)行業(yè)。這些行業(yè)的特征包括固定成本比例高，這樣，規(guī)模的增加可以使更多的產(chǎn)出分?jǐn)偣潭ǔ杀?。然而，在一些零星工業(yè)中，專(zhuān)業(yè)技能是企業(yè)的優(yōu)越資源，如廚師餐飲業(yè)的烹飪技能，咨詢顧問(wèn)在咨詢業(yè)的知識(shí)掌握等等，這些行業(yè)幾乎都有沒(méi)有 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這可以給為什么第一次大規(guī)模的合并浪潮以橫向?yàn)橹?，在西方歷史上主要的合并是在汽車(chē)制造業(yè)，鋼鐵，石油集中，化工等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)以很好的解釋。進(jìn)一步說(shuō)，由于技術(shù)進(jìn)步，固定費(fèi)用已經(jīng)在很大程度上減少了，但這些高固定成本的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的基礎(chǔ)上使產(chǎn)生的橫向兼并效應(yīng)大幅度減少。日本豐田公司的長(zhǎng)期實(shí)踐證明，形成昂貴固定費(fèi)用的住要原因是企業(yè)采用專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和管理模式，而新的技術(shù)和管理模式可以充分減少或避免許多固定的費(fèi)用。 80年代以來(lái)，豐田通過(guò)在汽車(chē)裝配過(guò)程減少制造、機(jī)械裝配時(shí)間和批量生產(chǎn)管理費(fèi)用來(lái)減少日常管 理開(kāi)支，另外計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)的應(yīng)用也大大減少了固定成本和新的汽車(chē)設(shè)計(jì)過(guò)程的直接成本。 （ 2）經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)生有特定的范圍。當(dāng)某些企業(yè)取得了最佳規(guī)模，橫向兼并不能降低單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用。 （ 3）當(dāng)企業(yè)規(guī)模大，勞動(dòng)力成本始終較高。美國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)辦公室統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，有超過(guò) 500 名員工的公司比小公司支付的平均工資的高 35％以上，因?yàn)楣と嗽诖蠊?7 比在小公司更容易建立工會(huì)和具有更強(qiáng)的談判能力。 （ 4）隨著規(guī)模的擴(kuò)大， 勞動(dòng) 分工更加精細(xì)。雖然這有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，但精細(xì)的分工，使工人長(zhǎng)期從事單一和重復(fù)的工作，難免產(chǎn) 生無(wú)聊的情緒，降低生產(chǎn)效率，提高離職的比率。 （ 5）橫向兼并容易受到管理層的限制。由于管理范圍的限制，管理層一定會(huì)增加，這不僅增加了管理費(fèi)用，而且還容易導(dǎo)致信息失真，降低溝通效率。 當(dāng)垂直合并節(jié)約交易成本時(shí)，它不僅會(huì)增加內(nèi)部組織的溝通成本，還可能會(huì)降低企業(yè)的彈性。 （ 1）橫向兼并使企業(yè)從最初生產(chǎn)單一產(chǎn)品向生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，企業(yè)不僅失去了生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而且也增加了為保持相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力的相對(duì)平衡而產(chǎn)生的溝通成本。當(dāng)一個(gè)用內(nèi)部權(quán)威模式的交易組織的費(fèi)用比市場(chǎng)機(jī)制組織的費(fèi)用多時(shí)，橫向兼并不僅不能降低成 本，而且可可能增加成本。所有世界跨國(guó)公司的外包活動(dòng)，組織合并等都充分體現(xiàn)了這些。 （ 2）面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)需求和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須不斷地調(diào)整其產(chǎn)品或服務(wù)。但是，橫向兼并很大程度上提高了企業(yè)退出壁壘的可能性，這樣肯定會(huì)降低企業(yè)的靈活性。 固定合并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和分散風(fēng)險(xiǎn)效果的同時(shí)也增加了管理的復(fù)雜性。 （ 1）相對(duì)于混合合并，固定合并可能會(huì)導(dǎo)致負(fù)面協(xié)同效應(yīng)。例如，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，在某些共同享用同一個(gè)品牌的產(chǎn)品，它會(huì)產(chǎn)生鏈?zhǔn)椒磻?yīng)影響其他相關(guān)產(chǎn)品。 （ 2）非混合并購(gòu)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，并且在不同的領(lǐng) 域生產(chǎn)管理流程有較大的差異，這使得管理變得復(fù)雜。如果管理者不熟悉這一新的領(lǐng)域，他只能增加風(fēng)險(xiǎn)而不能分散風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）合并后的企業(yè)文化整合是非常困難的。許多研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化不同是導(dǎo)致合并失敗的主要原因。企業(yè)文化是企業(yè)一種重要的軟資源，是從長(zhǎng)期生產(chǎn)和管理實(shí)踐中形成的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，合并雙方的企業(yè)文化融合是有必然性的。然而，因?yàn)槠髽I(yè)文化的特殊性和穩(wěn)定性，雙方通常無(wú)法接受對(duì)方的企業(yè)文化。當(dāng)雙方的企業(yè)文化不能有效整合，無(wú)論是個(gè)體層或組織層，都將發(fā)生沖突，摩擦成本也將會(huì)增加。 實(shí)驗(yàn)材料 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力是一種不能被模仿，不能被替代，不能被超越的專(zhuān)業(yè)技能和技術(shù)，是企業(yè)提供給消費(fèi)者的附加值 。 合并后的協(xié)同效應(yīng)可以產(chǎn)生專(zhuān)業(yè)的技能和技術(shù)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。但合并后，如果雙方不能在管理，文化等方面實(shí)施有 8 效整合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)動(dòng)因有可能僅僅是一個(gè)美好愿望。此外，并購(gòu)后隨著企業(yè)規(guī)模迅速增加，市場(chǎng)占有率大幅提高，合并后的企業(yè)可能面臨政府反壟斷方面的風(fēng)險(xiǎn)。 由以上分析，我們至少可以得到以下兩個(gè)啟示。 首先，合并是一個(gè)非常復(fù)雜的工作。好的合并動(dòng)機(jī)不是總能帶來(lái)好合并的效果。其次，雖然合 并是企業(yè)成長(zhǎng)的主要途徑，但無(wú)論是否采取合并，合并的風(fēng)險(xiǎn)是非常高的。特別是在面臨國(guó)內(nèi)或國(guó)際兼并浪潮時(shí)，企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待，不能只為與時(shí)并進(jìn)而盲目地采取合并措施。
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