【正文】 浮動系數(shù)得到的臨時捐款標準占當期所有人的臨時捐款標準總和的比例。浮動系數(shù)屬個性化設計，可在所屬愛心崗對應的預設捐款標準的框架內，用以增加捐款者的自由裁量權，保證其主觀情感在捐款中的主導作用，可有效增強方案的靈活性。其預設捐款標準可設20元、30元、50元、100~1000元（在此范圍內可由該愛心崗員工自定義本人捐款系統(tǒng)的默認值）等幾個檔次，捐款檔次與愛心崗位級別嚴格對應，崗位級別越低則捐款檔次越低，享受的累計支付限額的保障待遇也越低。、、10~20（在此范圍內可由員工或參與者本人自定義系統(tǒng)默認值）等幾個檔次。浮動系數(shù)由捐款者個人來臨時選擇（接到通知后，個人登錄捐款信息系統(tǒng)，自主決定是否要對捐款數(shù)額進行修改。如要修改，在浮動系數(shù)中進行選擇；如不做選擇，系統(tǒng)默認按個人預定的捐款標準，從其愛心預存款帳戶中扣除相應數(shù)額進行捐贈）。計算表期初動態(tài)愛心股比例的變化規(guī)律是：①若當期愛心績效股率期初動態(tài)愛心股率，則將當期愛心貢獻股轉增期初動態(tài)愛心股后，會使得其轉增后的比例上升；②若當期愛心績效股率期初動態(tài)愛心股率，則將當期愛心貢獻股轉增期初動態(tài)愛心股后，會使得其轉增后的比例下降；③若當期愛心績效股率＝期初動態(tài)愛心股率，則將當期愛心貢獻股轉增期初動態(tài)愛心股后，其轉增后得到的新比例與轉增前的原來比例相比仍會保持不變。三、附則（一）關于遵循并實施民主管理的規(guī)定。本計劃實施動議由董事會提出，原始方案由咨詢公司專家進行設計，然后由董事會、公司高層和人力資源部會同研究加以細化完善，之后下發(fā)各部門集中討論，收集反饋意見后酌情調整，再形成正式制度稿提交工會，經工會按法定程序和方法組織公司職工代表大會表決通過后，再由公司正式發(fā)布施行。（二）本計劃的調整。為保證對事不對人的公平性，及對全體員工發(fā)揮預先激勵效果，本計劃各條款（有協(xié)議約定的從協(xié)議約定的執(zhí)行）均須保證必要的穩(wěn)定性，原則上確定好后執(zhí)行 6 年不變。只有在公司內外部主客觀條件發(fā)生重大變化等特殊情況下，各相關方面才可提出調整動議，經董事會批準后，參照上述民主管理的有關要求實施調整。 附件：表11績效考評指標分類和綜合績效系數(shù)計算表（說明：本表為通用型績效指標設計與綜合考評計算表，表中指標可由HR和相關部門經理根據(jù)實際需要加以增刪調整或予以具體化。對表中的各二級指標，若某崗位無此工作職責的，可將其權重分解到其他指標，該處空白可用“/”來填充）*****有限公司董事會*****有限公司管理部 2013 年 月 日 表10 *****有限公司愛心互保俱樂部會員愛心捐款與動態(tài)愛心保額計算表捐款周期姓名分配因素及分配標準動態(tài)分配率分配對象分配結果混合因素（期初動態(tài)愛心股）當期績效因素（當期愛心績效股）初始愛心崗位股本期新增加的愛心貢獻股合計所占份額本因素權重預定捐款標準自選浮動系數(shù)臨時捐款標準折合成績效股數(shù)量所占份額本因素權重捐款保額當期個人需繳納的愛心捐款金額當期個人所獲得的動態(tài)愛心保額當期愛心活動所需捐款總額各崗位的預定保額各崗位預定保額的總和⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄第1次甲1500股/1500股50%50%150元1150元150股25%50%%400元9千150元萬元乙1000股/1000股%100元2200元200股%%6千元萬元丙500股/500股%50元5250元250股%%3千元萬元第2次甲150股1650股%乙%丙%表11 *****有限公司________部_________崗位20____年度的綜合績效系數(shù)計算表一級指標分類一級指標的設計目標二級指標名稱計算各二級指標完成優(yōu)秀程度的公式或方法計算二級指標完成優(yōu)秀程度各二級指標占所屬一級指標的權重各一級指標績效完成結果的名稱計算各一級指標的績效完成結果各績效系數(shù)占綜合績效系數(shù)的權重計算綜合績效系數(shù)關聯(lián)績效指標促進員工與公司、員工與員工之間的利益關聯(lián)，促成合力凝聚公司關聯(lián)凈利潤目標完成率＝當年實際值A / 對比年實際值或當年目標值B。注：B的計算方法及其確定理由很復雜，詳見《基于動態(tài)股權激勵模型的企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新研究》第204頁。20%關聯(lián)績效系數(shù)10%10%+80%＋10%＝部門關聯(lián)本部門績效得分/滿分；或把本部門各績效指標所計算的績效系數(shù)來加權計算部門績效系數(shù)；或：本部門當年實際完成的任務值/本部門對比年度的實際值（或當年目標值）20%科室關聯(lián)同上20%對口部門同上10%相同業(yè)務上級關聯(lián)與本崗位業(yè)務相同的上一職級同事當年所計算的關鍵績效系數(shù)的平均值8%相同業(yè)務同級關聯(lián)與本崗位業(yè)務相同的同一職級同事當年所計算的關鍵績效系數(shù)的平均值10%相同業(yè)務下級關聯(lián)與本崗位業(yè)務相同的下一職級同事當年所計算的關鍵績效系數(shù)的平均值12%關鍵績效指標突出客觀成績，按崗位關鍵職責和工作目標實施量化考核，以培養(yǎng)、獎勵盡職盡責的員工崗位目標任務目標任務完成率＝當年實際值A / 對比年實際值或當年目標值B注：與凈利潤目標完成率計算中的對比值的確定思路類似，本處對B的確定也應具有合理性謹防漏洞。目標完成率的計算結果應當在與所實現(xiàn)價值相一致的合理范圍內，若出現(xiàn)有悖常理的特殊情況，則須對目標值予以調整，使其正常后重新計算目標完成率70%關鍵績效系數(shù)80%客戶滿意“客戶”的涵義因部門而異?？蛻魸M意績效系數(shù)＝參與評價的外部或內部客戶（其他部門、本部門）的平均評價分數(shù)/ 滿分；或：投“良好”以上的客戶的票數(shù)/ 總票數(shù)。5%建章立制當年實際建立或修訂的制度數(shù)/ 當年應當建立或修訂的制度數(shù)5%工作差錯無差錯時的滿分為100分，每發(fā)生1次差錯扣X分，則：無差錯率＝（100－nX）/ 100。因工作差錯而給公司或客戶造成嚴重影響的，按法律法規(guī)和公司有關規(guī)章制度再另行處理。5%經費控制①若節(jié)約：1－（實際開支經費－計劃開支經費） / 計劃開支經費獎勵調節(jié)系數(shù)；②若超支：1－[（實際開支經費－計劃開支經費）責任承擔系數(shù) / 計劃開支經費] / 超支率上限5%安全事故本部門發(fā)生安全事故，部門所有員工本項結果為0；沒有安全事故，結果為1。其中，對安全事故的發(fā)生負有主要責任（領導責任、直接責任）的另行處理。5%人員流失人員挽留率＝1－[當年主動流失的員工人數(shù) /（年初員工人數(shù)＋當年增加的員工人數(shù)）責任承擔系數(shù)（或預警放大系數(shù)）] / 員工主動流失率上限3%員工培訓交流員工培訓交流完成率＝本部門實際參與培訓課程學習的員工人數(shù) / 本部門按計劃須參訓的員工人數(shù)50%＋本部門實際參與行業(yè)交流會議的人數(shù)/ 本部門按計劃須參與的人數(shù)50%2%基礎績效指標兼顧主觀表現(xiàn)，平衡可量化的工作業(yè)績與其他同樣重要而不可缺少的指標的關系 德由直接上級評價，用以衡量被評價者在工作中所持的對本職工作、對客戶、對上級、對同級、對下級、對公眾的態(tài)度是否正確。計算公式：直接上級評分/滿分10%基礎績效系數(shù)10%能由直接上級評價，用以衡量被評價者是否具備勝任本職工作的相應能力及其程度。計算公式：直接上級評分/滿分50%勤由直接上級評價，用以衡量被評價者在致力于完成本職工作目標中的努力程度。計算公式：直接上級評分/滿分30%廉由直接上級根據(jù)現(xiàn)場觀察、“免疫力”測試、員工訪談、舉報、關鍵事件中所表現(xiàn)的行為等所掌握的材料，對評價者在面對利益誘惑時仍堅守職業(yè)操守的程度予以評價。計算公式：直接上級評分/滿分評分標準：滿分100分，正常無負面情況反映的可評為90分，反映良好的可評為100分，在關鍵事件中表現(xiàn)優(yōu)異的可酌情獎勵加分。反映有負面情況并查實的，視情節(jié)輕重作逐級扣分，情節(jié)嚴重的本項評為最低分0分，并同時按相關法律法規(guī)和公司規(guī)章制度的規(guī)定另作處理10%