【正文】 一、業(yè)績股票案例展示：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經(jīng)邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃，既是對管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。方案分解：：公司高級管理人員和核心骨干員工。：根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细瘢緦⑻崛∧甓葍衾麧櫟?%作為對公司高管的激勵(lì)基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。案例解析：：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績股票計(jì)劃。：該方案的激勵(lì)對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適。：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對象后與實(shí)施業(yè)績股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如：，激勵(lì)對象如果按15人計(jì)算。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵(lì)力度偏小對股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化。二、股票期權(quán)案例展示：某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊時(shí)就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì)2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的危機(jī)。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃。方案分解：：這次股票期權(quán)計(jì)劃首次授權(quán)的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為$，被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。： 擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進(jìn)行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%.：員工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的25%，以后每年最多可行權(quán)授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購。案例解析：：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。由于該公司是境外注冊準(zhǔn)備境外上市，沒有國內(nèi)上市公司實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權(quán)計(jì)劃是很合適的。：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長遠(yuǎn)利益和員工的長遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動(dòng)力。：該方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股價(jià)升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵(lì)力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵(lì)效果。三、員工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于 2000年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術(shù)人員。公司成立以來，國家沒有實(shí)質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價(jià)問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存量不動(dòng)，增量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即其中40%的股份將通過實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準(zhǔn)，目前激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。方案分解：：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。：員工持股計(jì)劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當(dāng)年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員。案例解析：：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。一方面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價(jià)值，以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長期激勵(lì)機(jī)制。：公司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤的分享，有助于增強(qiáng)企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國有資產(chǎn)控股公司的特征。四、干股＋實(shí)股＋期權(quán)案例展示：這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Internet應(yīng)用平臺提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。經(jīng)邦咨詢認(rèn)為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一套干股＋實(shí)股＋股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。方案分解：：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。：第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計(jì)劃： 崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵(lì)對象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。 崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%.第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃： 股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵(lì)對象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。如本計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。行權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)格購買當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。案例解析：：這是一個(gè)處于高速成長期的民營企業(yè)，構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)和留住員工最關(guān)鍵。通過多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，一方面通過自愿原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價(jià)值；另一方面通過崗位干股設(shè)置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)；再通過股份期權(quán)設(shè)計(jì)反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建長期穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。這種模式是一種開放的、動(dòng)態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設(shè)計(jì)。：這個(gè)方案既通過干股設(shè)置實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)，又通過現(xiàn)金購股和股份期權(quán)實(shí)現(xiàn)了長期激勵(lì)，體現(xiàn)了公司原股東的股權(quán)包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵(lì)效果。經(jīng)邦案例一：某醫(yī)療器械公司股權(quán)激勵(lì)案例背景：某醫(yī)療器械公司創(chuàng)立于1998年，注冊于某高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高新技術(shù)企業(yè)。公司主要致力于醫(yī)療器械、醫(yī)用高分子材料、生物技術(shù)和信息技術(shù)等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。目前公司在部門設(shè)置上有生產(chǎn)部、質(zhì)量管理部、技術(shù)部、各銷售大區(qū)、財(cái)務(wù)部、行政部等部門，人員結(jié)構(gòu)正在向研發(fā)及銷售兩頭延展，形成啞鈴式的人才發(fā)展格局。近期某競爭對手成功登錄創(chuàng)業(yè)板，公司上市欲望越來越強(qiáng)烈，但目前公司的經(jīng)營業(yè)績與創(chuàng)業(yè)板要求的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)仍有一定差距。因此，公司希望通過股權(quán)激勵(lì)來促進(jìn)員工工作積極性，同時(shí)吸引和留住優(yōu)秀人才。案例診斷：經(jīng)邦咨詢經(jīng)過實(shí)地調(diào)研，團(tuán)隊(duì)分析，確定了本次項(xiàng)目重點(diǎn)是如下：幫助其解決銷售人員和職能部門人員如何根據(jù)各自的業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)的問題；避免損害股東利益，改變現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)；不能影響公司的上市。解析思路：多層持股平臺進(jìn)行激勵(lì)，考慮上市轉(zhuǎn)換機(jī)制。一、持股平臺 為體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績導(dǎo)向原則，最大限度地調(diào)動(dòng)激勵(lì)對象的工作積極性，經(jīng)邦咨詢設(shè)計(jì)了三層持股平臺：現(xiàn)有公司為母體公司，部分銷售人員（其所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售規(guī)模較?。┏闪N售子公司（或分公司），部分銷售人員（其所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售規(guī)模較大）成立區(qū)域銷售分公司。其中，公司職能部門核心人員在母公司層面持股；銷售人員在銷售子公司（或分公司）持股；對于營業(yè)收入在X萬元（含）以上、凈利潤在X萬元（含）以上的銷售大區(qū)，該區(qū)域的銷售人員在本區(qū)域持股。二、激勵(lì)股的授予時(shí)間 （一）股權(quán)激勵(lì)擬分2期授予，授予時(shí)間為2011年窗口期、2012年窗口期。（二）若規(guī)劃中的激勵(lì)崗位在實(shí)施股權(quán)授予計(jì)劃時(shí)激勵(lì)對象尚未到崗或因其它原因未達(dá)到激勵(lì)條件，則此部分股權(quán)作為預(yù)留股，其具體授予時(shí)間由董事會確定。三、激勵(lì)股的分配原則 激勵(lì)股的分配主要考慮激勵(lì)對象的崗位重要性及個(gè)人的歷史貢獻(xiàn)，即根據(jù)崗位等級擬定崗位系數(shù)（以總經(jīng)理崗位為參照，其他崗位比照總經(jīng)理設(shè)定崗位系數(shù)），根據(jù)工作年限擬定工作年限系數(shù)（此系數(shù)為1+5%N，N為司齡，即每工作滿一年上浮5%）。個(gè)人獲授激勵(lì)股數(shù)量＝當(dāng)期持股平臺擬授予激勵(lì)股總量個(gè)人崗位系數(shù)個(gè)人工作年限系數(shù)／∑（個(gè)人崗位系數(shù)個(gè)人工作年限系數(shù)）。四、激勵(lì)對象范圍 （一）母公司層面激勵(lì)對象范圍界定如下：總經(jīng)理、副總經(jīng)理；總監(jiān)、部門經(jīng)理；同時(shí)滿足下列條件的優(yōu)秀員工：在某醫(yī)療器械公司工作滿3年；在職期間的平均年度綜合考核成績?yōu)閮?yōu)秀或?qū)居刑厥庳暙I(xiàn)；掌握特殊技能，屬于市場稀缺人才，培養(yǎng)周期較長、培訓(xùn)投入較多、招聘難度較大。（二）銷售子公司（或分公司）層面激勵(lì)對象范圍界定如下：銷售總監(jiān)、未設(shè)獨(dú)立持股平臺的銷售區(qū)域大區(qū)經(jīng)理及銷售骨干（銷售骨干指上年度銷售業(yè)績在X萬元以上（分片區(qū)制定標(biāo)準(zhǔn)）、回款率在X%以上的銷售人員。） （三）區(qū)域銷售分公司層面激勵(lì)對象范圍界定如下：大區(qū)經(jīng)理、銷售骨干。五、股權(quán)激勵(lì)方式 根據(jù)某醫(yī)療器械公司目前所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)狀況，擬采用期股激勵(lì)方式。要點(diǎn)如下：（一）根據(jù)某醫(yī)療器械公司激勵(lì)股總體規(guī)劃及激勵(lì)對象的個(gè)人崗位重要性、歷史貢獻(xiàn)確定當(dāng)期擬授予激勵(lì)對象的期股數(shù)量。（二）激勵(lì)對象必須出資認(rèn)購獲授的期股，但為了體現(xiàn)激勵(lì)性，采用象征性出資方式，出資額僅為當(dāng)期某醫(yī)療器械公司股價(jià)的30%（付款期限為12個(gè)月），逾期未認(rèn)購的期股視為自動(dòng)放棄。（三）期股自認(rèn)購之日起開始享受分紅。（四）期股設(shè)鎖定期3年；鎖定期滿后，激勵(lì)對象可在窗口期內(nèi)申請將所持期股按某醫(yī)療器械公司當(dāng)期股價(jià)予以兌現(xiàn)（即向某醫(yī)療器械公司出售期股，出售后期股滅失），但每年兌現(xiàn)的數(shù)量不得高于其所持該批次期股總量的三分之一。六、激勵(lì)股規(guī)劃 （一）母公司層面參照某醫(yī)療器械公司目前的經(jīng)營狀況及預(yù)期戰(zhàn)略規(guī)劃，擬增資擴(kuò)股至X萬股（待定；或根據(jù)盈利能力直接將公司總股本設(shè)定為X萬股），計(jì)劃提取總股本的X%（計(jì)劃10%，預(yù)留4%；不含董事會特授股份）用于母公司層面人員的激勵(lì)。（二）銷售子公司（或分公司）層面根據(jù)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃上年度分公司的盈利能力對分公司股本予以規(guī)劃，；最小股本設(shè)為100萬股，最大股本設(shè)為500萬股。根據(jù)分公司股本規(guī)模、預(yù)期發(fā)展規(guī)劃及激勵(lì)人數(shù)提取激勵(lì)股份額，激勵(lì)股占比為525%。（三）區(qū)域銷售分公司層面同銷售子公司（或分公司）規(guī)劃思路。七、激勵(lì)股股價(jià)的計(jì)算方法 （一）母公司股價(jià)計(jì)算方法 （1）初始（2011年窗口期）股價(jià)根據(jù)2010年末母公司每股凈資產(chǎn)而定，為N元/股。 （2）在激勵(lì)期內(nèi)，每年股價(jià)主要母公司凈利潤實(shí)現(xiàn)情況及分紅比例予以確定，計(jì)算公式如下：當(dāng)年股價(jià)＝上