緊急避險五項戰(zhàn)術(shù)(doc)-保險綜合-資料下載頁
2025-08-05 18:34本頁面
【導(dǎo)讀】恐懼籠罩著整個國家。金融公司大門緊閉，購物中心人去樓空，公路交通流量驟。在多數(shù)時候，爆發(fā)金融危機(jī)的國家會立即陷入混亂。消費(fèi)者和企業(yè)停止支出，解雇之風(fēng)蔓延，政府的財政狀況惡化。儲蓄消耗殆盡，焦慮情緒席卷市場。不再滾動，信貸陷于枯竭，甚至將業(yè)績優(yōu)良的公司也拖入危機(jī)之中。信貸額度，通向國際資本市場的渠道不復(fù)存在。投資者突然從市場中抽走資金，使得。備，那么公司也許就能在供應(yīng)鏈發(fā)生問題時立刻做出反應(yīng)。然而事實(shí)上，大多數(shù)公司都沒有為抵御金融危機(jī)做好準(zhǔn)備。盡管管理人員幾乎無。決策，卻可使公司的生存與命運(yùn)出現(xiàn)天壤之別。公司償還債務(wù)的能力。并不意味著現(xiàn)金。利潤畢竟可能夸大或者低估自由現(xiàn)金流，具體情況因應(yīng)收賬款或者。應(yīng)付賬款的天數(shù)、存貨頭寸以及折舊金額而不同。管理人員仔細(xì)監(jiān)控來自400多家經(jīng)銷商的月度報告，查找任何與銷。售、存貨以及應(yīng)收賬款有關(guān)的問題。它與供應(yīng)商商定特殊條件，獲得了60天至90天的應(yīng)付賬款期限，并
【正文】 1 比索兌 1 美元。 這一簡單演習(xí)的結(jié)果清晰地顯示了對金融危機(jī)可能的影響毫無抵御準(zhǔn)備會有什么結(jié)果 (見表一 )。 考核經(jīng)營業(yè)績，準(zhǔn)備進(jìn)行剝離 在完成了必要的情境規(guī)劃之后，管理層就能夠從創(chuàng)造實(shí)際價值的角度衡量每項業(yè)務(wù)的業(yè)績，進(jìn)行剝離的相關(guān)準(zhǔn)備工作，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)組合，獲得足夠的現(xiàn)金維持公司運(yùn)營。 舉個例子，在 1997 年金融危機(jī)期間，麥肯錫為韓國另一家大型企業(yè)集團(tuán)提供咨詢服務(wù)，協(xié)助集團(tuán)優(yōu)化其總數(shù)超過 15 項的業(yè)務(wù)組合。我們通過考察凈利潤 (投資資本回報扣除加權(quán)平均資本成本 )，對價值創(chuàng)造進(jìn)行了簡單分析，為現(xiàn)金流各項改善方案的優(yōu)先排序和確定應(yīng)中止或剝離哪些業(yè)務(wù)提供了一個框架。在討論剝離哪些業(yè)務(wù)時，管理層還對每項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性及其價值創(chuàng)造潛力進(jìn)行了評估。 麥肯錫在與客戶合作的過程中，協(xié)助客戶想辦法迅速改善業(yè)績，評估各項業(yè)務(wù)的潛在市場價值。圖五顯示了這家集團(tuán)企業(yè)內(nèi)某業(yè)務(wù)單元管理團(tuán)隊提出的舉措所涉及的范圍和 產(chǎn)生的影響。圖六顯示了對該集團(tuán)總體現(xiàn)金流趨勢的分析。 根據(jù)直接經(jīng)驗，我們認(rèn)識到許多公司可以在不影響收入的情況下，通過業(yè)務(wù)組合重組獲得現(xiàn)金。在某些情況下，可以出售設(shè)施豪華但職能部門過多的公司總部大樓，或者未經(jīng)仔細(xì)考察而業(yè)績低下的業(yè)務(wù)單元等。尤其是在發(fā)展中市場上，公司往往實(shí)行多元化運(yùn)營，主業(yè)不突出，缺乏競爭壓力，危機(jī)就為公司調(diào)整業(yè)務(wù)組合、提高贏利帶來了機(jī)會。 維持主要利益相關(guān)方的信心 能夠在危機(jī)中堅持下來的公司，通常是那些善于與客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、董事會成員、員工特別是股東和債權(quán)人進(jìn)行溝通的公司。特別是 股東和債權(quán)人的信任，應(yīng)被看作寶貴的資產(chǎn)，一旦失去就很難恢復(fù)。因此，管理層必須確定公司的所有債權(quán)人，包括主要供應(yīng)商，主動發(fā)起溝通 “ 攻勢 ” ，以此打消疑慮，維持信心。 披露什么和披露多少是在危機(jī)前一百天內(nèi)管理人員需要做出的極其重要的決定。危機(jī)期間，管理人員傾向于被動回應(yīng)而不是主動應(yīng)對；因此，我們建議管理人員應(yīng)該 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 7 頁 盡早考慮他們將要向外界披露的內(nèi)容。我們注意到，所有的成功先例都有一個重要的特點(diǎn)，即管理者應(yīng)該坦率且不要過分樂觀。這些成功案例中的管理人員都會很坦然的表示他們并不知道全部答案，但是顯然都能夠講清楚他們正在 如何努力尋求答案。 維持客戶的信任十分重要。麥肯錫的一位客戶在韓國金融危機(jī)的前兩個月親自拜訪了這家資產(chǎn)數(shù)以十億美元計的公司記錄在案的每個主要客戶。通過向每一位客戶說明公司的危機(jī)復(fù)蘇計劃并親自直接解釋問題，他增進(jìn)了與這些重要客戶之間的關(guān)系，并且樹立起他們對于公司未來前景的信心。 與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政府重組機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通也很重要。特別是在危機(jī)期間，監(jiān)管機(jī)構(gòu)可能成為有價值的信息來源，更重要的是，它們還擁有并購和清算權(quán)力，這是其他機(jī)構(gòu)不具備的。因此，無論是國內(nèi)企業(yè)還是國際性企業(yè)，都要積極管理與所有業(yè)務(wù)所在國監(jiān)管機(jī)構(gòu) 之間的關(guān)系。 最后，也許是最重要的，由于危機(jī)的發(fā)展速度很快，因此管理人員和員工必須經(jīng)常得到最新情況通報。直接接觸客戶的是一線員工，如果他們對公司的前景不確定或有所懷疑，那么客戶同樣也會如此
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