【正文】 ulung6888@）戴爾計(jì)算機(jī)公司成功地利用了直銷企業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理1983年，當(dāng)個(gè)人電腦（PC）還處于萌芽期的時(shí)候，學(xué)醫(yī)的邁克爾戴爾開始從本地零售商手中購買過時(shí)的IBMPC剩余存貨，在他的大學(xué)宿舍里對它們進(jìn)行升級，然后廉價(jià)賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學(xué)業(yè)，集中精力經(jīng)營逐漸壯大的電腦事業(yè)。到1985年，他的公司——戴爾電腦，已經(jīng)從舊IBM電腦升級轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃熳约旱臋C(jī)器，但是戴爾不同于同時(shí)代的其他計(jì)算機(jī)制造商。機(jī)器本身在技術(shù)上并不領(lǐng)先，但直銷到顧客手中的方法，使戴爾贏得了領(lǐng)先于其他已成立的以產(chǎn)品為中心的PC制造者的獨(dú)特優(yōu)勢。當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者爭相以更加引人注目的技術(shù)推出計(jì)算機(jī)時(shí)，他們很少關(guān)心平凡的供應(yīng)鏈管理。他們的產(chǎn)品一直都是預(yù)測生產(chǎn)，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統(tǒng)進(jìn)行的，這就造成了產(chǎn)品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個(gè)月。與此同時(shí)，戴爾始終關(guān)注最終用戶，這樣避免了由工業(yè)動(dòng)力學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)所帶來的雙重困境。首先，制造一臺(tái)PC機(jī)的成本中的80%是零部件成本，自此產(chǎn)業(yè)伊始，零部件的價(jià)格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持續(xù)降價(jià)。這些部件等待銷售的時(shí)間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風(fēng)險(xiǎn)，即技術(shù)的一個(gè)小小變化，可能會(huì)導(dǎo)致上百萬英鎊價(jià)值的成品PC機(jī)一夜之間就過時(shí)了，迫使制造商不得不補(bǔ)償分銷商的積壓損失，或者是把計(jì)算機(jī)運(yùn)到發(fā)展中國家去廉價(jià)銷售。依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設(shè)計(jì)和組裝每一臺(tái)電腦，這樣就避免了與運(yùn)送成品相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使其保持相對于傳統(tǒng)競爭對手的成本優(yōu)勢。戴爾的低價(jià)機(jī)器和它們靈活的設(shè)計(jì)，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。許多年來，這個(gè)行業(yè)的先知者，認(rèn)為戴爾的地位不過是一個(gè)成功的小買賣人。大家普遍認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)性的顧客，和家用PC機(jī)顧客，傾向于通過傳統(tǒng)渠道購買設(shè)備，因?yàn)樵谀抢?，出了問題可以立刻得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產(chǎn)品。為了打破原有印象，戴爾進(jìn)行了一次對傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。這次行動(dòng)是個(gè)錯(cuò)誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺(tái)新的PC機(jī)，零售渠道的銷量就會(huì)直線下降。戴爾不得不去彌補(bǔ)零售的損失。結(jié)果，1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（）。這次錯(cuò)誤決策的打擊，是對試圖同時(shí)運(yùn)營兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓(xùn)，也是對他原先的低成本直銷戰(zhàn)略的進(jìn)一步肯定。1994年戴爾退出了零售市場。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴(kuò)大他原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報(bào)率。關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時(shí)間。在隨后的三年里，戴爾公司進(jìn)一步審視自身的經(jīng)營過程，把采購和裝配過程中，每一個(gè)可能的不增加價(jià)值的時(shí)間消耗都壓縮掉。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己的精簡時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于它的供應(yīng)鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個(gè)工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲(chǔ)時(shí)間必須小于15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會(huì)向供應(yīng)商訂購零件。為了達(dá)到這種整合的水平，戴爾減少了他的供應(yīng)商的數(shù)量，從1992年的204家減至47家。同時(shí)，他選擇鄰近工廠的供應(yīng)商，即使當(dāng)?shù)氐闹圃斐杀酒?，他也不選遠(yuǎn)距離的供應(yīng)商。對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件，在JIT的基礎(chǔ)上生產(chǎn)或供應(yīng)，45%的零件存儲(chǔ)，在鄰近工廠的供應(yīng)商中轉(zhuǎn)中心里。供應(yīng)商管理自身的貨棧中的進(jìn)貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚(yáng)聲器，處理方法不同。它們不運(yùn)到戴爾的工廠，而是被直接從供應(yīng)商的中轉(zhuǎn)中心（鄰近市場而不是鄰近工廠）送到顧客處，從而為戴爾節(jié)約了大約每件30美元的運(yùn)輸費(fèi)用。只有當(dāng)零部件根據(jù)顧客訂單，從供應(yīng)商貨棧中發(fā)出時(shí)，戴爾才開出賬單，這樣，零部件本身可能只有半天的時(shí)間作為戴爾的庫存。供應(yīng)商大約在45天之后收到貨款。一些重要部件（如磁盤驅(qū)動(dòng)器）的供應(yīng)商的裝配速度不會(huì)像裝計(jì)算機(jī)那么快，戴爾強(qiáng)迫供應(yīng)商縮短它們的提前期，但同時(shí)，它們的零部件必須按預(yù)測來生產(chǎn)。幸好，盡管一些關(guān)鍵零件（常見的是微處理器）的短缺，一直是本行業(yè)的普遍問題，對零部件的需求，卻比對產(chǎn)成品的需求更容易預(yù)測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位。因?yàn)榇鳡栔苯优c他的顧客交流，通過引導(dǎo)顧客選擇使用現(xiàn)有部件的設(shè)計(jì)，在電話銷售中它就能塑造需求。與此同時(shí)，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個(gè)更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進(jìn)入電腦空間的PC銷售者，但是截止到1997年，他肯定是最成功的一個(gè)，主要是因?yàn)闆]有另一家制造商準(zhǔn)備好向戴爾方式轉(zhuǎn)變。在開始通過網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)經(jīng)營的6個(gè)月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡(luò)日銷量達(dá)到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20%的增長率。直銷已遠(yuǎn)不是小買賣的選擇，在美國的PC總銷量中，直銷的比例從1991年的15%上升到現(xiàn)在的1/3。網(wǎng)絡(luò)銷售在歐洲和亞洲的起步較慢，但它會(huì)發(fā)展起來的，并將在日益計(jì)算機(jī)化的社會(huì)中占據(jù)更高的地位。想訂購的顧客只需進(jìn)入網(wǎng)站，按照屏幕上的揭示進(jìn)行即可。軟件工具使顧客在設(shè)計(jì)他們的PC時(shí)，能夠從屏幕上監(jiān)測到每一個(gè)選擇對價(jià)格產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款賬戶的詳細(xì)內(nèi)容，最后只用點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)就完成了訂貨過程。顧客在訂貨后五分鐘內(nèi)收到訂單的確認(rèn)，隨后不超過36個(gè)小時(shí)，他們自己設(shè)計(jì)的電腦就從生產(chǎn)線上推下來，裝上了送貨卡車。大部分的時(shí)間不是花費(fèi)在裝配機(jī)器上，而是花在檢驗(yàn)機(jī)器和裝載軟件上。戴爾可以在完成訂單后24小時(shí)內(nèi)收到大部分貨款，而他的競爭對手，如PC市場的領(lǐng)導(dǎo)者康柏，卻要等待大約35天才能從主要經(jīng)銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費(fèi)兩個(gè)星期才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。1997年底，戴爾以超過同行業(yè)水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大PC制造商（按人均銷量計(jì)算）。第三季度的收入增加了58%，該季度的利潤比上年提高了71%。半成品和在制品庫存總計(jì)只有零。57億美元，總庫存相當(dāng)于11天銷售量。戴爾電腦的增長和投資回報(bào)使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價(jià)的攀升上。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經(jīng)歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時(shí)，戴爾向它的另一個(gè)成長機(jī)會(huì)——網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)，通過他與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商3Com公司的伙伴關(guān)系，他希望把他的PC和時(shí)間節(jié)約的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于縮短測試每一個(gè)新開發(fā)的計(jì)算機(jī)或網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的兼容性所需的周期上。新計(jì)算機(jī)一旦開發(fā)出來，就被提供給3Com公司，兩個(gè)合作伙伴希望把現(xiàn)存的60至90天的新設(shè)備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創(chuàng)造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)中創(chuàng)出輝煌的成績。戴爾的直銷企業(yè)模式和“虛擬一體化”邁克戴爾于1984年在寢室里獨(dú)創(chuàng)了電腦業(yè)務(wù)的想法，即：越過個(gè)人電腦銷售渠道中的供應(yīng)商，向最終用戶直接銷售，按用戶定單生產(chǎn)電腦。這個(gè)想法，現(xiàn)在稱之為“直銷企業(yè)模式”，它消除了庫存成本和再銷售費(fèi)用。在戴爾成立戴爾電腦公司時(shí)，這個(gè)模式的其他優(yōu)點(diǎn)還不明顯?！澳銓?shí)際上需要與顧客建立關(guān)系”，邁克戴爾解釋道，“而這可以產(chǎn)生非常有價(jià)值的信息，反過來可以使我們平衡與供應(yīng)商與顧客的關(guān)系。把這些信息和技術(shù)結(jié)合起來，你就有了對全球主要公司的基本企業(yè)模式進(jìn)行革新的基礎(chǔ)設(shè)施?！贝鳡栯娔X的模式，包括根據(jù)市場上現(xiàn)有的部件組裝電腦。不參與生產(chǎn)計(jì)算機(jī)部件，使戴爾消除了擁有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)和研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，也不需管理大量雇員。生產(chǎn)和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)在幾個(gè)供應(yīng)商間分?jǐn)?，而不是由公司?nèi)部執(zhí)行這些功能，使戴爾可以更快速地成長。戴爾在使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和最終用戶之間的界線模糊化的過程中，所采用的技術(shù)和信息被稱為“虛擬一體化”。在一個(gè)傳統(tǒng)的電腦公司中，如數(shù)字電腦公司，流程是縱向一體化的，即據(jù)有的研究、開發(fā)、制造、分銷都在公司內(nèi)進(jìn)行，這要求很高的溝通和能力水平，能夠根據(jù)公司與用戶的交互情況開發(fā)產(chǎn)品。缺點(diǎn)在于開發(fā)的成本高、風(fēng)險(xiǎn)高，公司擁有一些很不穩(wěn)定的資產(chǎn)。為了集成公司的優(yōu)勢，戴爾對待供應(yīng)商和服務(wù)提供商就好像它們是公司內(nèi)部的成員似的。它們的系統(tǒng)與戴爾的系統(tǒng)實(shí)時(shí)聯(lián)接，它們的員工參與設(shè)計(jì)小組和產(chǎn)品上市。新技術(shù)使分離設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫和方法，以及加快市場化速度成為可能，從而增強(qiáng)了合作的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制。戴爾計(jì)算庫存速度。為了達(dá)到這個(gè)目的，每個(gè)部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速發(fā)展的個(gè)人電腦行業(yè)設(shè)置庫存，其風(fēng)險(xiǎn)很高。在某些情況下，比如索尼顯示器，戴爾并沒有庫存，而是讓UPS或空中快遞從索尼的墨西哥工廠裝運(yùn)顯示器，在戴爾的德州澳斯汀工廠裝配電腦，然后把它們發(fā)送給顧客。戴爾的供應(yīng)商從實(shí)時(shí)的需求信息中受益，戴爾還向其承諾購買一定水平的產(chǎn)品，結(jié)果很不錯(cuò)。當(dāng)康柏、IBM和惠普在1998年底宣布，將部分模仿戴爾的商業(yè)模式計(jì)劃和各種各樣的按定單生產(chǎn)的計(jì)劃時(shí)，他們面臨著轉(zhuǎn)型的困難。大部分公司，向4星期的庫存水平目標(biāo)努力，而戴爾僅有8天的庫存，它一年可以周轉(zhuǎn)庫存41次。戴爾對顧客群進(jìn)行了細(xì)分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對個(gè)人電腦進(jìn)行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。對于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場小組，協(xié)助采購個(gè)人電腦并提供服務(wù)?！疤摂M一體化隱含的整體觀念就是，可以讓你比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求?！倍彝瑫r(shí)，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時(shí)間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。“美國經(jīng)濟(jì)主干架”UPS的特色物流服務(wù)與企業(yè)形象和人員管理●　牛魚龍（專家對話：075525675507，075526238748，newyulung6888@）UPS的誕生和發(fā)展1907年，美國人吉米凱西創(chuàng)立了聯(lián)合包裹公司，即UPS。創(chuàng)業(yè)初期，僅有一輛卡車及幾部摩托車，主要為西雅圖百貨公司運(yùn)送貨物；發(fā)展中期，每天有120萬件包裹和文件的運(yùn)送量，每天還需租用300多架包機(jī)；公司在美國國內(nèi)和世界各地建立了18個(gè)空運(yùn)中轉(zhuǎn)中心，每天開出1600個(gè)航班，使用610處機(jī)場?，F(xiàn)在，UPS的34萬名工作人員，分布在全球2400多個(gè)分送中心，他們每天駕駛著16萬運(yùn)送車、610架飛機(jī)，晝夜不停地為200多個(gè)國家和地區(qū)的客戶提供門到門的收件、送件服務(wù)，UPS每日上門取件的固定客戶已逾130萬家，每個(gè)工作日處理包裹130萬件，每年運(yùn)送30億件各種包裹和文件，成為年?duì)I業(yè)額270億美元的巨型公司。特色的物流服務(wù)使UPS在全球快遞業(yè)中獨(dú)占鰲頭UPS業(yè)務(wù)量增加，經(jīng)濟(jì)效益也可觀。目前UPS的固定資產(chǎn)達(dá)126億美元，在全球快遞業(yè)中可謂獨(dú)占鰲頭。之所以取得巨大的經(jīng)營成功，與UPS富有特色的物流服務(wù)是密切相關(guān)的。它的物流服務(wù)特色，主要可以概括成以下幾個(gè)方面：一、貨物傳遞快捷UPS規(guī)定：國際快件三個(gè)工作日內(nèi)送達(dá)目的地；國內(nèi)快件保證在翌日上午八時(shí)以前送達(dá)。為了測試UPS的快遞究竟快不快，UPS總裁曾于星期三在北京向美國給自己寄一個(gè)包裹，星期五當(dāng)他回到亞特蘭大公司總部上班時(shí)，包裹已出現(xiàn)在他的辦公桌上。而在美國國內(nèi)接到客戶電話后，UPS可在1小時(shí)內(nèi)上門取件，并當(dāng)場用微型電腦辦理好托運(yùn)手續(xù)。20世紀(jì)90年代，UPS又在180個(gè)國家，開設(shè)了24小時(shí)服務(wù)的“下一航班送達(dá)”業(yè)務(wù)。UPS堅(jiān)持“快速、可靠”的服務(wù)準(zhǔn)則，獲得了“物有所值的最佳服務(wù)”的聲譽(yù)。二、報(bào)送代理和信息服務(wù)UPS從80年代末期起投資數(shù)億美元建立起全球網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，為客戶提供報(bào)送代理服務(wù)。UPS建立的“報(bào)關(guān)代理自動(dòng)化系統(tǒng)”，使其承運(yùn)的國際包裹的所有資料都進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)，這樣，清關(guān)手續(xù)在貨物到達(dá)海關(guān)之前即已辦完。UPS的電腦化清關(guān)為企業(yè)節(jié)省了時(shí)間，提高了效益。UPS有6個(gè)清關(guān)代理中心，每天辦理2萬個(gè)包裹的清關(guān)手續(xù)。三、貨物即時(shí)追蹤服務(wù)UPS的即時(shí)追蹤系統(tǒng)是目前世界上快遞業(yè)中最大、最先進(jìn)的信息追蹤系統(tǒng)。所有交付貨物才能獲得一個(gè)追蹤號碼，貨物走到哪里，這個(gè)系統(tǒng)就跟到哪里。這個(gè)追蹤系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入全球互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。非電腦網(wǎng)絡(luò)客戶可以用電話詢問“客戶服務(wù)中心”，路易斯維爾的服務(wù)中心晝夜服務(wù)，200多名職員每天用11種語言回答世界各地的客戶大約2萬次電話詢問。四、先進(jìn)的包裹管理服務(wù)UPS建立的亞特蘭大“信息數(shù)據(jù)中心”可將UPS系統(tǒng)的包裹的檔案資料從世界各地匯總到這里。包裹送達(dá)時(shí)，物流員工借助一個(gè)類似筆記本電腦的“傳遞信息讀取裝置”，攝取客戶的簽字，再通過郵車上的轉(zhuǎn)換器，將簽名直接輸送到“信息數(shù)據(jù)中心”，投遞實(shí)現(xiàn)了無紙化操作。送達(dá)后，有關(guān)資料將在數(shù)據(jù)中心保存18個(gè)月。這項(xiàng)工作使包裹的管理工作更加科學(xué)化，也提高了UPS服務(wù)的可靠性。五、包裝檢驗(yàn)與設(shè)計(jì)服務(wù)UPS設(shè)在芝加哥的“服務(wù)中心”數(shù)據(jù)庫中，抗震的、抗擠壓的、防泄漏的等等各種包裝案例應(yīng)有盡有。服務(wù)中心還曾設(shè)計(jì)水晶隔熱層的包裝方式，為糖果、巧克力的運(yùn)輸提供恒溫保護(hù)；用堅(jiān)韌編織袋包裝，為16萬轉(zhuǎn)換器提供了經(jīng)得起雙程磨損的材料。這類服務(wù)為企業(yè)節(jié)省了材料費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)，被譽(yù)為“超值服務(wù)”。UPS成為美國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一只幾乎無處不在的“手”聯(lián)合包裹提供的服務(wù)，已經(jīng)成為美國人日常生活中須臾不可離的東西，成為美國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，一只幾乎無處不在的“手”，每年裝載了美國國民生產(chǎn)總值的6%。1998年在華爾街上市，上市金額高達(dá)55億美元，同時(shí)涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，大踏步向以知識為基礎(chǔ)的全球性物流公司邁進(jìn)。過去10年，聯(lián)合包裹共投資了110億美元，雇傭4000名電腦程序員和技術(shù)人員。這一浩大的投資活動(dòng)不僅使得聯(lián)合包裹實(shí)現(xiàn)了對包裹運(yùn)送每一步的緊密跟蹤，而且使之在電子商務(wù)大潮中占據(jù)了有利地位。聯(lián)合包裹過去是一家擁有技術(shù)的卡車運(yùn)輸公司，現(xiàn)在，它是一家擁有卡車的技術(shù)型公司。強(qiáng)大的物質(zhì)實(shí)力使得它贏得狀況十分可觀。1999年和1996年相比，凈利潤翻了一番，達(dá)23億美元，營業(yè)額也增長了21%。聯(lián)合包裹公司的電子跟蹤系統(tǒng)，跟蹤每日130萬件包裹的運(yùn)送情況UPS公司的卡車司機(jī)（同時(shí)也是送貨人），人手一部如手持電腦大小的信息獲得器，內(nèi)置無線裝置，能同時(shí)接收和發(fā)送送貨信息?？蛻粢坏┖瀱渭乃桶?，信息便通過電子跟蹤系統(tǒng)傳送出去?？蛻艨梢噪S時(shí)登錄聯(lián)合包裹的因特網(wǎng)網(wǎng)站，查詢包裹運(yùn)抵情況。有時(shí)，當(dāng)他上網(wǎng)查詢到包裹已經(jīng)送達(dá)收件人手中時(shí)，卡車司機(jī)可能還沒有回到車座上呢？電子跟蹤系統(tǒng)隨時(shí)發(fā)送信息給卡車司機(jī)，告訴他將經(jīng)過的路段路況，或者某位收件人迫切需要提前收取包裹。