【正文】 定制項目開發(fā)作業(yè)時間沒有標準時間可依，往往僅是憑項目經理的經驗去預估時間，分配任務，整體時間常會得不到保障。定制項目從設計，采購，生產因沒有完整的進度管理體系，受外界干擾較大。當接到比較重要或特殊的項目時，上級領導常會不切實際制定完成時間目標，也有依靠行政管理的方式分配一些緊急的項目，打亂正常定制產品開發(fā)設計進程。在定制產品開發(fā)設計的過程中每個工程師在其中的定位角色，任務也不明確，相關作業(yè)也不是很清楚，對于整個開發(fā)設計任務整體時間不知曉，信息溝通不暢，導致問題發(fā)現、解決不及時，工作合作性差，出現互相推委的情況，影響項目進程。而定制產品開發(fā)出現異常時追蹤源頭非常困難，需長時間協(xié)調、處理。還有由于設計時間短，工藝跟不上，造成正式生產時出現很多設計不良的產品，生產車間需要停下來，重新?lián)Q其他的產品進行生產，造成效率低下和不能按時完成訂單。定制產品大多數市場上沒有做過或者沒有進行仔細測試，研究過的產品，存在極大的風險。尤其在產品的設計工藝，產品的安全性，產品的性能，原材料的性能方面沒有進行更深的研究。此外，工廠的訂單由于質量因素，物料采購的進度風險評估不足，導致客戶索賠違約金，曾經有幾個項目由于質量問題和采購物料影響生產進度賠付超過百萬。在項目過程的執(zhí)行計劃中，公司在財務回款方面的計劃執(zhí)行尤其嚴重。對于湖南郵智來說，資金是公司發(fā)展的命脈，是公司所有經濟活動的計劃和保障，如果不能保證項目的正常回款，會造成一系列重大問題。雖然公司每年都會在年初制訂年度回款計劃，也下達回款任務，但財務人員總是無法按計劃執(zhí)行，只有到帳上銀行存款低于警戒線以下后才發(fā)現月執(zhí)行和季度計劃執(zhí)行不夠。且因為財務人員克服困難的勇氣和方法不夠，對稅務和財政政策聯(lián)系比較滯后，已形成的問題總是難以及時解決，使得財務回款計劃是一紙空談。 缺乏項目進度檢查和控制把握平衡問題是項目計劃工作的重點。內容越細致則控制難度越小，但項目管理的成本卻越高；反之亦然。關于進度檢查和控制，郵電智能存在較大的問題，具體如下：(1)沒有科學的項目實施計劃。郵電智能的所有員工都知道項目進度控制的重要性，但項目開發(fā)進度失控的例子卻屢屢出現，且總在計劃行將結束時“進度延遲現象”就前面暴露出來，然后誰也不知道項目的最后的“10%”到底什么時候才能結束。原因主要有兩點：首先，項目經理確定了所有項目計劃的估計值，也就是說整個項目計劃的制定工作由項目經理包辦了；其次，在項目計劃中只是簡單地確定了時間節(jié)點，卻沒有和進度報告中的項目完成百分比緊密聯(lián)系起來； 再次，項目過程中，需求不斷變化，但項目計劃調整卻跟不上；最后，項目需求增加導致系統(tǒng)設計、編碼實現的時間都超過預期。(2)項目計劃進度編制方法存在不足通常的信息項目管理中都有項目進度計劃，大多都按傳統(tǒng)的橫道圖來制定，但由于較少考慮資源和費用，經常最終無法按照計劃正常執(zhí)行。主要原因是無法全面體現各項工作間的聯(lián)系和影響，也不便于時間節(jié)點的確定，很難有效的突出工作重點，更不能從橫道圖中看出計劃中所存在的潛力。 (3)項目計劃進度控制不足郵電智能在進度控制上存在以下不足：首先，項目建設初期采用傳統(tǒng)的經驗思維來制定計劃，沒有利用科學的控制方法；然后，未全面分析各個進度的影響因素，未發(fā)現項目的關鍵路徑，通常分不清主、次要因素，導致控制無法把握重點、從而影響工程進展，使成本增加；最后，由于把握不當，控制措施通常都難及時反應。因此，需要對定制產品的作業(yè)流程進行全面的WBS分析，利用PERT圖，網絡架構等，找出定制產品開發(fā)關鍵路線，改進銷售，技術部，采購部和生產部的工作流程，并加強銷售與工廠的溝通；建立定制產品的優(yōu)先級別，定義產品的交貨期，以便銷售有據可依；建立多項目管理作業(yè)標準，擬定各作業(yè)完成時間，減少目標的盲目性，考慮不周等。從進度方面進行考核和控制，從技術上確認開發(fā)難易等級，鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)計劃目標，改善作業(yè)流程，同時讓考核進一步透明化。在接到定制產品的訂單開始，就建立整個生產開發(fā)計劃，建立定制產品多項目進度和控制，并在跟進進度的開始，就考慮各項目的風險合理調用現有企業(yè)內部資源，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，達成定制產品開發(fā)生產的整體目標，結合科學管理，找到其作業(yè)關鍵控制點及項目，可以合理調整其它作業(yè)時間，有效利用資源。 項目管理人員的水平參差不齊在項目執(zhí)行、進度控制的過程中，項目管理人員起著重要的作用，但目前公司各相關部門的管理人員水平參差不齊，溝通管理能力較缺乏，常常使得項目的執(zhí)行大打折扣。比如，設計部的人員是確保項目設計符合方案需求，在源頭保證客戶滿意的重要人員。目前湖南郵電智能設計部門內的水平不平均，高的在業(yè)內首屈一指，低的剛在實習期內，還不能單獨進行方案設計。設計人員分工難以合理，任務分配不均勻，或者有時設計部的經理無法將任務分配下去，對于這些無法分配的項目，只能由部門經理自已承擔。一旦這樣的項目增加，設計部的管理職能幾乎發(fā)揮不出來。長此以往，使得設計部經理無精力總結項目管理并提高。管理工作者的個人水平高，但管理能力較缺乏，也難以將下屬培養(yǎng)起來，一定程度上造成人才流失等相關問題。湖南郵電智能的商務人員普遍素質較高，能力較強，商務人員水平在業(yè)界處于上游水平，但在人員結構方面存在內部構不合理，分工不清晰，重要項目合作不夠等問題。因商務人員對項目本身的了解不太夠，部門經理級與人際溝通方式過于簡單，人員溝通中也重外部溝通，輕內部溝通，重客戶，輕同事，商務人員有時為了客戶滿意，不惜得罪同事，有時會遷怒于其他部門，使得明明是為了客戶的進度或避免質量投訴，但給其他部門的感覺是以勢壓人，使得工作合作環(huán)境較差。公司的財務人員，財務人員最重要的職責為確保公司回款，但在回款管理方面嚴重缺乏經驗，專業(yè)培訓較少。第3章 湖南郵電智能多項目進度管理改善方案 湖南郵電智能的多項目工作流程再造工作流程再造理論倡導通過考察企業(yè)流程的發(fā)生、發(fā)展和終結，并進行相應分析，成功的企業(yè)流程再造將有助于一定目標經管空間或任務的順利完成，有助于企業(yè)內部分工細化，有助于明確執(zhí)行人的責任，有助于時間的合理利用和效率提高。郵電智能實施多項目管理，就意昧著在同一時間可以要同時運行多個項目。多項目的同時運行勢必會比公司建立初期，同一時間只運行單一項目在人員的調配、資金的使用方面要增加管理的難度和壓力，甚至會出現管理交叉的問題。如果企業(yè)在實施多項目管理中，不能采用適當的運行模式，將導致管理的混亂與項目實施的失敗。為適應不斷發(fā)展變化的經濟競爭環(huán)境，郵電智能必須拋棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運營方式。對郵電智能多項目管理中流程不清晰，職責不清楚，溝通不順暢，導致設計，生產，采購，質量造成了進度的拖延，準時結項率低的現狀。通過采用工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱“WBS”)分析系統(tǒng)集成項目，進行流程改造，并加強溝通管理來控制進度。 系統(tǒng)集成項目工作分解結構(WBS)分析針對郵電智能系統(tǒng)集成項目的特點，運用項目管理理論，首先從系統(tǒng)集成項目工作流程訂單產生開始，用工作分解結構法(WBS)分析郵電智能的項目活動[30]。根據WBS的原則及郵電智能項目開展的特性，充分考慮系統(tǒng)集成項目的特點，對項目進行工作分解結構分析，： 湖南郵電智能項目工作流程圖，以下分別介紹各部門在以上工作分解的具體工作流程。(1)設計部的工作流程為：方案初步設計，項目預算制訂，撰寫招標書，投標設計，項目方案編制，合同附件及清單，項目變更的相關設計工作，竣工圖等相關工作。(2)商務部的工作流程為：客戶需求調研與確定，根據行業(yè)專業(yè)對客戶的需求進行引導修正，預估成本，投票及成本估算、分析，中標，擬定商務條款，簽訂商務合同，項目變更增減的工作核算與銜接，項目驗收、結算收款等。(3)項目部的工作流程為：合同設計交底；施工組織計劃；根據施工隊的施工經驗、根據項目類別、以及施工隊的工作時間安排遴選合適的施工隊；組織日常項目會議：根據項目進展及遇到的問題組織相關部門討論、解決問題，此項工作可以有效解決因信息不對稱造成的溝通成本等問題，但目前郵電智能在這一部分還有待提升，部分時候存在流于形式等問題，此項工作也是以后郵電智能要重點改善的部分；材料報驗：在材料到這后，積極主動與監(jiān)理溝通，盡早積極的報驗，一方面體現出對監(jiān)理的尊重，另一方面可以有效將問題提前挖掘出來，確保項目進度；被動/配合施工部分：項目部作為整個工作流程的核心，應主動了解項目的施工流程、工藝，施工隊的方法，合理調研資源，積極配合施工隊的工作；主動施工部分：主動與相關部門溝通，將報驗等工作盡可能的提前，主動將施工工作提前，確保項目按進度實施；施工計劃調整：對于項目不可避免的變更，將抱怨轉化為積極主動的配合客戶的變更要求，積極解決問題；設備采購提前：因設備采購周期較少，應盡力將設備采購提前；線路設備安裝；軟件調試：積極調試軟件，可以幫助盡早發(fā)現問題；設備調試通電：設備采購回后，盡早進行電壓電源等測試，確保設備的正常運行；驗收申請：根據項目實施時間，與客戶進行驗收時間的協(xié)商，在完成全部進度前提出驗收申請；竣工的相關工作。(4)采購部的工作流程為：合同交底；采購清單移交；項目圖紙熟悉；管線等低額配件采購回司：對于占用資金相對較少，但技術含量高的可視對講、解碼器等對工藝要求的物料需提前采購；大件設備進場：對于占用資金較高的大件設備，需與客戶協(xié)商進場時間，有效調節(jié)公司的現金流；包裝運輸等物流工作：采購部對需發(fā)放的物料，考慮各項目所在的區(qū)域，物料的性質等因素，合理的安排裝載與物流，并聯(lián)系好卸貨人員，合理為公司節(jié)省成本；成本核算：主動、高效、準確的成本核算可有利于郵電智能更清楚自身的成本，便于在今后對類似項目投標時，有效估算成本，獲得競爭優(yōu)勢。(5)財務部的工作流程為：收款保證，對賬結賬，因郵電智能的人員穩(wěn)定性高，幫助客戶及早兌清因人員變更造成的雙方賬物，跨區(qū)施工證明的辦理，采購合同的審核及付款。(6)總工室技術室的工作流程為：總工室技術室為公司的核心技術部門，由總經理直接管理，主要工作流程為：合同技術的可行性分析；多項目技術交接；軟件調試；設備穩(wěn)定性調試：耐壓耐磨防潮防沖擊等檢測，這部分暫未形成制度，此工作也是今后工作需改善的重點；新產品、新技術考察引進與消化；技術培訓；項目經理的招聘、培訓與評價等；項目經理的進度、質量與成本考評(與商務部共同完成)；施工費結算；維護工作：目前有維護，但效率較低，未形成制度，此項也是今后改善的重點；項目綜合成本分析；以及技術競爭力提升，確保郵電智能持續(xù)擁有行業(yè)技術絕對優(yōu)勢，領先行業(yè)技術水平。建立WBS后，制定項目職責表，明確各部門在各環(huán)節(jié)中的職責。 系統(tǒng)集成項目職責表（注：●表示職責）工作項目名稱商務部設計部項目部采購部施工隊總工技術室客戶需求調研●●解決方案制訂●●可行性論證●●●預算制訂●●●投標●●●項目合同簽訂●項目準備會議●●●●●項目計劃制訂●●項目方案設計●●●與客戶溝通確認●●●●方案修訂及定稿●●明確外購物料需求●采購合同簽訂●跟蹤采購件回司●管道線路鋪設安裝●中間設備安裝●管線圍墻主機安裝●●測試調試●●●驗收結項●●●●，系統(tǒng)集成項目中主要涉及六個部門，總工室技術室、項目部和采購部為重要的職責部門。參與項目中每個部門都須按項目活動時間要求，負責好本部門應完成的任務[31]。此外，有些活動是需要多個部門協(xié)作進行的，任何一項沒有及時完成都有可能會影響后續(xù)項目活動順利展開，項目中所有項目活動都是必須計劃掌控，只有各工作項的緊前活動(即上一項目活動)都完成，該項目活動才能開始進行。目前郵電智能的項目工作流程中主要存在的問題是：(1)項目中涉及的部門在遇到不同的項目時，把握不好項目的重要性，無法排序，經常導致多項目進行時，重要項目不能按時完成，非重要但稍簡單的項目能按時完成，對公司多項目進度管理不利；(2)關鍵工作項因方案變動，經常不能及時完成工作項，導致所有后期工作項滯后，影響項目整體進度；(3)工作項流轉到后工序時，發(fā)現前工作項的問題，則整體工作項倒回去重新設計和制作，因為這一原因浪費的時間較多，而多項目進行時，任一項目的異常將對多項目的進度負面影響整體較大。本文根據多項目管理理論，結合郵電智能在多項目進度管理時出現的問題，重新建立系統(tǒng)集成項目工作項順序表。 系統(tǒng)集成項目工作項目順序表序號工作項目名稱緊前工作項目1客戶需求調研2解決方案制訂13可行性論證24預算制訂25投標46項目合同簽訂57項目準備會議68項目計劃制訂79項目方案設計810與客戶溝通確認911方案修訂及定稿1012明確外購物料需求1113采購合同簽訂11214跟蹤采購件回司1315管道線路鋪設安裝11416中間設備安裝111517管線圍墻主機安裝1111618測試調試1719驗收結項11820售后服務19根據上表中給出的系統(tǒng)集成項目緊前活動信息，可以清楚可見系統(tǒng)集成項目中各工作項的先后順序關系，緊前、緊后活動項目[32]。為接下來建立系統(tǒng)集成項目計劃評審提供一份詳細的項目活動表，使項目能在資源(時間、人力等)允許的條件下，項目整體能夠在最合理時間內完成任務。 系統(tǒng)集成項目的工作流程優(yōu)化從WBS工作分解結構和工作網絡圖可以得出，項目部在系統(tǒng)集成項目過程中對于項目的進度