【導(dǎo)讀】外企職業(yè)經(jīng)理人進入內(nèi)企后往往會驚呼——這個企業(yè)怎么這么亂？市場決策怎么這么草率，這么混亂。的企業(yè)怎么還能存活?？児?jié)節(jié)攀升，企業(yè)迅速發(fā)展。在中國這塊土地上做生意，內(nèi)企有他們自己獨創(chuàng)的迷蹤拳。味、包裝、價格等要素的測試改良，然后才能確定新產(chǎn)品的概念。具體上市過程又會有詳細(xì)周密的上市計。內(nèi)企推新品，往往是老總拍腦袋出創(chuàng)意，然后直接拍板定案進行生產(chǎn)銷售。上市前沒有充分論證、上。市中沒有周密計劃、上市后沒有及時追蹤，更多的是利用廣告+價格優(yōu)勢+經(jīng)銷商獎勵來驅(qū)動新產(chǎn)品的成長。是靠管理取勝，新產(chǎn)品策略恰恰正是他們的主要優(yōu)勢之一。促銷活動設(shè)計與執(zhí)行等一系列問題，營銷謀定而后動，周密的計劃和安排是新品上市成功的前提。新品上市執(zhí)行不應(yīng)該是銷售人員孤軍作戰(zhàn)，市場策劃人員要為其“保駕護航”。良方案，不斷矯正新品上市計劃中的不足之處，實現(xiàn)策劃與執(zhí)行的完美結(jié)合。滿意程度和抱怨點，找到本企業(yè)新品的具體切入點。

　　

【正文】 引。 日常工作中塑造“營銷是有因有果的行為”；“過程做的好，結(jié)果自然好”的管理文化。加強對各區(qū)域新品推廣過程指標(biāo)的巡檢。讓大家明白 —— 新品任務(wù)量能否達(dá)成不重要，重要的是你過程（鋪貨、陳列等）有沒有做好。你的新品任務(wù)沒完成，領(lǐng)導(dǎo)去巡查發(fā)現(xiàn)你各項工作過程都做的很好，就會給你減任務(wù)。反之你銷量月月超標(biāo)，但過程做的不好，只能說明要么是公司給你新品任務(wù)量訂的太低，要么你的銷量是假銷量（沖貨、壓庫存）。具體過程指標(biāo)要點可歸結(jié)如下： 1)經(jīng)銷商有無新品的合理庫存？ 2)新 品終端價格是否符合公司指引？ 3)新品通路價格是否穩(wěn)定、是否管理好經(jīng)銷商的出貨價格，保證層層有錢賺？ 4)A類商超進店率達(dá)標(biāo)了嗎？有沒有在超市中占據(jù)優(yōu)勢排面？ 5)批發(fā)市場鋪貨率達(dá)標(biāo)了嗎？有多少 POP、條幅、堆箱布置？ 6)零店市場鋪貨率達(dá)標(biāo)了嗎？是否擺在最顯眼的位置，有多少 POP？ 企業(yè) ()大量管理資料下載 19 7)各區(qū)經(jīng)理有沒有在自己區(qū)域的下屬員工中掀起推廣新品的工作熱潮？有沒有明確這幾個月下屬獎金考核重點是新品業(yè)績？公司規(guī)定對業(yè)代推新品的獎勵處罰措施有沒有執(zhí)行到位？ 進一步把如上過程指標(biāo)概念 細(xì)分為不可分割的、量化的小問題 —— 形成新品上市進展自我評估問卷，讓銷售人員“對鏡自檢”、自我評估，真正起到行動指引的作用。 例：可口可樂公司新品上市自我評估問卷： 新產(chǎn)品“天與地”茶上市目標(biāo)準(zhǔn)則實行進展自我評估問卷 前言：問卷使用指引： 1. 如果所有答案都是“有”或“對”→好成績！成功！ 2. 如你所有答案很多是“沒有”或“未做到”→有問題！不成功！ 3. 如你需要幫助→請與你的上司聯(lián)系！ 正文：自我評估問題 一、正確渠道分銷與鋪貨 二、 價格 三、賣場布置 企業(yè) ()大量管理資料下載 20 四、模范店計劃 五、試飲 六、促銷活動 企業(yè) ()大量管理資料下載 21 七、可口可樂冰柜陳列 八、餐飲渠道生動化 第二節(jié) 新產(chǎn)品上市推動中可能出現(xiàn)的問題 在新品上市的具體執(zhí)行過程中，常會出現(xiàn)以下幾個問題： 問題一：推力、拉力沒有有效結(jié)合。 我們把通路鋪貨、通路促銷稱做市場“推力”，而廣告宣傳及消費者促銷活動形成新產(chǎn)品上市的“拉力”。有兩種狀況經(jīng)常出現(xiàn)： a．銷售部的天職是“推” —— 把產(chǎn)品推到售點的貨架上，并占據(jù)最大排面。新品上市 如果銷售部的產(chǎn)品鋪貨執(zhí)行相當(dāng)?shù)轿唬踔猎诙唐趦?nèi)超過了預(yù)期的鋪貨率指標(biāo)，而廣告宣傳品及消費者活動卻遲遲沒有到位或沒有展開，產(chǎn)品的末端回轉(zhuǎn)必然緩慢。這樣的操作方式很容易造成通路積壓，而且新品一上市就“滯銷”的局面會更加打擊經(jīng)銷商的重復(fù)進貨意愿，給以后的產(chǎn)品推動帶來更大的障礙。 b．另一種情況也相當(dāng)普遍：市場部門花了很大的心力進行高密度的廣告宣傳活動，并通過派樣、試吃、 roadshow 等消費者活動有效的提升了產(chǎn)品知名度和初次嘗試率。但是由于產(chǎn)品鋪貨率極低，使得消費者無從購買。這樣的狀況有時稱做“廣告先行” ，甚至在精心操作之下，也可以產(chǎn)生類似“持幣待購”的特殊效果。然而，在絕大多數(shù)情況下，風(fēng)險是很大的；特別是快速消費品，同質(zhì)化水平高，購買參與度低，想要他們“持幣待購”簡直是不可能。這樣以來，龐大的廣告花費就只有付之東流了。 解決方案： a、產(chǎn)品經(jīng)理人在新品上市的過程中決不僅僅是一個策劃者，更重要的是協(xié)調(diào)功能。新品上市階段產(chǎn)品經(jīng)理人要在廣宣品、促銷品的制作、配發(fā)；產(chǎn)品及包材的物料采購和批量生產(chǎn)；廣告片播放等環(huán)節(jié)上作好監(jiān)督協(xié)調(diào)保證供給，為銷售部的上市執(zhí)行作好后勤工作。這需要同時涉及生產(chǎn)、企劃、銷售、儲 運、采企業(yè) ()大量管理資料下載 22 購各部門的資源調(diào)動。頂新集團戲稱產(chǎn)品經(jīng)理是總經(jīng)理就是這個道理。 b、上市計劃制定過程中有關(guān)鋪貨進度要求的內(nèi)容要及時和銷售部溝通以確保切實可行。上市后要通過企劃人員實地調(diào)查、委派各地工讀生調(diào)查等方法監(jiān)控各地鋪貨進度是否達(dá)標(biāo)（詳見第四節(jié)：新品上市過程指標(biāo)及市場表現(xiàn)追蹤）。 c、一旦發(fā)現(xiàn)銷售部鋪貨不力，企劃首先要直接將結(jié)果告知銷售部領(lǐng)導(dǎo)并與之溝通探求問題障礙何在并尋求解決方法。直接向總經(jīng)理告狀會導(dǎo)致部門關(guān)系惡化，而且很可能銷售部鋪貨不力是另有原因（如：包材斷貨）。結(jié)果追蹤到最后，倒是企劃部協(xié)調(diào)不 及時造成 —— 自己丟面子事小，人為造成溝通層級過多，企業(yè)反應(yīng)遲緩，貽誤戰(zhàn)機事大！。 d、鋪貨率是新品上市成功的基礎(chǔ)，鋪貨率達(dá)不到一定水平，評估新品接受度根本沒有意義，在與銷售部溝通發(fā)現(xiàn)確實是銷售人員鋪貨不力，就堅決向上級投訴，企業(yè)也應(yīng)及時對鋪貨不能達(dá)成的人員作出獎罰。 問題二：產(chǎn)品在鋪貨期就出現(xiàn)持續(xù)性缺貨（可能由于產(chǎn)能和原物料的問題） 上市前期斷貨是新品行銷的“癌癥”，新產(chǎn)品剛剛進入市場，大量的廣告、鋪貨和促銷會吸引消費者的注意力嘗試新產(chǎn)品。一旦上市初期發(fā)生斷貨，消費者必然會轉(zhuǎn)向購買競品，同 時各競品廠家也會乘此機會大舉反撲。而等到你斷貨一段時間然后又卷土重來時 —— a、消費者和你已經(jīng)不再是初次見面，不能激起消費者的“嘗新愿望“。 b、 消費者已經(jīng)習(xí)慣了購買競品； c、上市階段斷貨已經(jīng)嚴(yán)重挫傷通路老板的積極性，不愿再積極進貨、分銷。 統(tǒng)一綠茶在國內(nèi)率先推出占領(lǐng)市場先機之后，就是因為斷貨的原因被康師傅綠茶乘虛而入，反客為主。至今，康師傅綠茶依然是綠茶的第一品牌。 解決方案： a、上市前，企劃部、銷售部、生產(chǎn)部要相互溝通，根據(jù)本公司對該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、銷量預(yù)估、設(shè)定首批上市區(qū)域。如果公司目前原物料儲備有限或生產(chǎn)能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場，視后續(xù)銷售情況和產(chǎn)能補充情況逐步擴大上市區(qū)域。堅決避免盲目的全面鋪市，結(jié)果各地市場斷貨的斷貨、即期的即期之現(xiàn)象產(chǎn)生。 b、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區(qū)域調(diào)貨銷售，也要保護來之不易的市場占有率。 c、確實無法解決貨源問題，則應(yīng)采取“強化接觸”的政策。即加大 POP 宣傳及產(chǎn)品特殊陳列，將有限的貨源都用于超商、零售店等末端鋪貨，努力維持基礎(chǔ)鋪貨率；同時，應(yīng)適時停止一切通路及消 費者促銷。這樣做可在缺貨狀態(tài)下繼續(xù)保持同消費者的接觸，將不利影響降到最低。 問題三：新產(chǎn)品上市時，目標(biāo)市場中仍有一大堆“舊品”（新品是舊品的換代升級）。 在絕大多數(shù)的“升級產(chǎn)品”上市時都會遇到這樣的問題。在這種不利情況下，舊產(chǎn)品因為品質(zhì)及保質(zhì)期差異銷售更加緩慢，新產(chǎn)品則由于通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難（因為商家總是希望將舊貨賣完再進新貨，以減少自身損失）。 解決方案： ：其一、按什么價格回收難有公論，會引起客訴和公司財務(wù)控制的障礙，給業(yè)務(wù)員及經(jīng)銷商 侵占公款造成機會。其二、廠家回收舊產(chǎn)品的行動一旦被謠傳為“某廠的產(chǎn)品有嚴(yán)重的質(zhì)量問題，正在回收呢！”后果將不堪設(shè)想 ，則應(yīng)該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價格補差），并集中于某些暫不上市新品的區(qū)域進行銷售； ，且鋪貨率和庫存數(shù)量都不大，就只針對這些少數(shù)點進行舊品價格促銷就好； ，就應(yīng)堅決的進行換貨，并集中于回轉(zhuǎn)較好的大賣場或直營店用大力度的價格促銷迅速消化； 果回收的舊品保質(zhì)期已過或其它原因無法銷售，務(wù)必全部銷毀處理，不留后患； “處理”舊品，都將是一種市場損失。因此，在新產(chǎn)品上市前就應(yīng)該做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，給舊企業(yè) ()大量管理資料下載 23 品適當(dāng)?shù)拇黉N力度，使其快速銷售。 問題四：促銷計劃效果折扣 即使在上市計劃中對新產(chǎn)品的促銷做了詳細(xì)計劃、安排，實質(zhì)執(zhí)行階段仍有可能效果大打折扣，常見是以下幾種形式。 促銷計劃不專業(yè)。如：商超戶外促銷，相當(dāng)一部分商超由于業(yè)代談判、跟進不力沒有進行。而即使在有限的促銷點陳列也很不規(guī)范、海報張貼不明顯、促銷政策也沒有運用陳列、 海報上刊、 DM、擴音器等方式及時宣傳，導(dǎo)致促銷效果下降； 促銷政策偏差。如：企劃部設(shè)計的零售店鋪貨禮品不適合某區(qū)域市場，影響鋪貨進度； 突發(fā)事件。如：沙塵暴席卷北方城市，造成戶外促銷無法舉行； 促銷費用搭車。專門給新產(chǎn)品撥的促銷費用和贈品不能作到?？顚Ｓ?，各地經(jīng)銷商和銷售人員在借著新品促銷的資源做“全品項促銷” —— 結(jié)果自然是已經(jīng)成熟的老產(chǎn)品賣的更好，而新產(chǎn)品只能做冷板凳。 解決方案： a、促銷要求盡量標(biāo)準(zhǔn)化。如：商超促銷企劃部提供包括促銷場地的產(chǎn)品陳列、價格標(biāo)注、海 報張貼、禮品堆放、促銷人員著裝、站位標(biāo)準(zhǔn)照片并制定相應(yīng)的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，在上市說明會上對銷售部人員詳細(xì)培訓(xùn)； b、嚴(yán)格界定促銷活動品項范圍，堅決不允許老產(chǎn)品“搭車”促銷，違者予以處罰； c、上市期每天嚴(yán)密追蹤各地促銷效果（各地的促銷銷量日 /周報、月會述職中對當(dāng)月促銷活動總結(jié)匯報）一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)字異常，馬上追尋原因，及時調(diào)整促銷政策（如：贈品不受歡迎就替換贈品，因天氣原因戶外促銷不能進行就改為超市戶內(nèi)促銷）。 d、執(zhí)行期企劃人員應(yīng)會同工讀生、銷售部各區(qū)主管共同巡檢促銷點，對違規(guī)人員予以糾正，落實獎罰措 施（注：企劃人員在執(zhí)行這一動作時最好約銷售部當(dāng)區(qū)的經(jīng)理共同執(zhí)行，抱著現(xiàn)場解決問題的態(tài)度與銷售主管們溝通。這樣做不但會促使巡檢效果更有力度，而且會打消銷售部對“企劃人員是密探，是來我的市場找黑材料回去告狀”的抵觸情緒）。 問題五：同時進行兩個以上新品的推廣。 “北郭”哈慈集團老板提出“哈慈經(jīng)過多少次失敗才明白，最多一次推出兩個新品，以前同時推十個八個新品純粹是幼稚的的做法，基層員工忙不過來，一定會失敗”。 企業(yè)同時推出幾個新品，首先在面對消費者時你的促銷資源會分散，甚至互相抵消，重點不突出， 消費者無所適從（這和新品被搭車促銷是一個道理）；在面對通路時，要同時讓老板拿出資金進幾個新品，銷售商會更疑慮，進貨意愿降低；在業(yè)務(wù)員執(zhí)行鋪貨、陳列、促銷、超市進店過程中工作量會擴大幾倍，注意力分散無法兼顧，最終可能一個產(chǎn)品也做不活！ 解決方案： 最好一次推出一個新品（同一品項的不同口味只算一個新品）集中優(yōu)勢兵力重點明確。 推兩個以上新品，在產(chǎn)品的適銷渠道和價位上一定要有所區(qū)別，而且將這種區(qū)別對經(jīng)銷商和銷售人員反復(fù)宣導(dǎo)。同時推出價位、渠道雷同的產(chǎn)品是自己跟自己過不去； 如果 因企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系必須推出兩個以上的定位相近的新品，則最重要的是迅速發(fā)現(xiàn)潛力最大的品項。 在對零售店首次鋪貨政策中，注意運用綜合箱鋪貨（不同產(chǎn)品拼成一箱），同時鼓勵零店拆箱進貨（第一次先進半箱）然后視零店回轉(zhuǎn)情況看哪個產(chǎn)品銷的快就對哪個產(chǎn)品整箱鋪貨，其余品項繼續(xù)拆箱、綜合箱鋪貨。這樣做的好處是：降低零店進新品的門檻，降低鋪貨難度，促進各新品鋪貨率全面增長；迅速發(fā)現(xiàn)選擇優(yōu)勢品項盡快扶持。缺點是這種做法完全靠銷售人員的執(zhí)行力，屬銷售技巧范疇，只能作為對銷售工作的培訓(xùn)和引導(dǎo)內(nèi)容。（各地市場情況不一樣，企劃不可能 明確規(guī)定，什么時間確定把哪個品項定為優(yōu)勢品項要整箱鋪，哪一個品項還需培養(yǎng)，要拆箱、綜合箱鋪貨。） 問題六：高興的太早： 做產(chǎn)品不是做貿(mào)易，一兩次銷售和回款不能說明上市成功，最重要看消費者是否對你的新產(chǎn)品認(rèn)識、接受、購買乃至重復(fù)購買。尤其是對規(guī)模較大的企業(yè)，本身就有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果新品上市動員大會做的足夠“煽情” —— 經(jīng)銷商們每人拉一車貨都會造成你三五個月甚至半年時間供不應(yīng)求！這時候就舉杯企業(yè) ()大量管理資料下載 24 相慶為時尚早，趕緊去終端零店和超市看看，產(chǎn)品已經(jīng)擺到消費者“手邊”了嗎？這些終端店的回轉(zhuǎn)怎么樣？問問超市促銷 人員，消費者中回頭客的占比大嗎？畢竟，真正實現(xiàn)銷量的只有終端售點，經(jīng)銷商、二批的踴躍進貨只能帶來一時繁榮。一旦被短期出貨量蒙蔽，對終端鋪貨及回轉(zhuǎn)跟進不力。往往會發(fā)現(xiàn)，市場在繁榮幾個月之后突然停了？！接下來你要面對的將是大量的經(jīng)銷商要求退貨、通路上積壓大量即期品、不僅新品必死無疑、整個通路都會受到傷害、嚴(yán)重者會把該企業(yè)的其他產(chǎn)品“拖下水”！ 解決方案： 理性的認(rèn)識新品上市前幾個月的搶購現(xiàn)象！ —— 那只不過是對企業(yè)原有銷售通路的鋪貨而已，絕不是實際銷量； 各地經(jīng)銷商首批供貨量要嚴(yán)格限制上 限，這樣可以平均分配新品貨源，避免斷貨、即期問題出現(xiàn)； 嚴(yán)格追蹤各地終端鋪貨率和終端銷量（尤其是大賣場銷量），一旦發(fā)現(xiàn)終端銷售停滯，馬上行動進行促銷，防止出現(xiàn)“出水口”堵塞，通路產(chǎn)品滯留最終即期的現(xiàn)象。 問題七：虎頭蛇尾，見難就退： 在“品牌泛濫”的今天，期望精心策劃的產(chǎn)品“自己會走路”將越來越難。無論多么偉大的企業(yè)，新產(chǎn)品上市都不會一帆風(fēng)順，它必須有相當(dāng)一段時間的“堅持”才可以成功。康師傅綠茶在 99 年剛上市的時候，飲料市場還是純凈水和碳酸飲料的天下，康師傅綠茶鋪貨難度很大，銷售情況并 不佳；甚至業(yè)界都在普遍懷疑：“茶道”作為中國傳統(tǒng)的飲食文化，是要用開水泡著喝的，是否能夠被裝在塑料瓶里涼著喝？但是，僅僅一年過后的 2020 年，康師傅綠茶不僅迅速成長為中國茶飲料的第一品牌