【正文】 品剛剛進(jìn)入市場，大量的廣告、鋪貨和促銷會(huì)吸引消費(fèi)者的注意力嘗試新產(chǎn)品。一旦上市初期發(fā)生斷貨，消費(fèi)者必然會(huì)轉(zhuǎn)向購買競品，同時(shí)各競品廠家也會(huì)乘此機(jī)會(huì)大舉反撲。而等到你斷貨一段時(shí)間然后又卷土重來時(shí)—— 　　a、消費(fèi)者和你已經(jīng)不再是初次見面，不能激起消費(fèi)者的“嘗新愿望“。 　　b、 消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了購買競品； 　　c、上市階段斷貨已經(jīng)嚴(yán)重挫傷通路老板的積極性，不愿再積極進(jìn)貨、分銷。 　　統(tǒng)一綠茶在國內(nèi)率先推出占領(lǐng)市場先機(jī)之后，就是因?yàn)閿嘭浀脑虮豢祹煾稻G茶乘虛而入，反客為主。至今，康師傅綠茶依然是綠茶的第一品牌。 　　解決方案： 　　a、上市前，企劃部、銷售部、生產(chǎn)部要相互溝通，根據(jù)本公司對該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、銷量預(yù)估、設(shè)定首批上市區(qū)域。如果公司目前原物料儲(chǔ)備有限或生產(chǎn)能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場，視后續(xù)銷售情況和產(chǎn)能補(bǔ)充情況逐步擴(kuò)大上市區(qū)域。堅(jiān)決避免盲目的全面鋪市，結(jié)果各地市場斷貨的斷貨、即期的即期之現(xiàn)象產(chǎn)生。 　　b、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點(diǎn)利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區(qū)域調(diào)貨銷售，也要保護(hù)來之不易的市場占有率。 　　c、確實(shí)無法解決貨源問題，則應(yīng)采取“強(qiáng)化接觸”的政策。即加大POP宣傳及產(chǎn)品特殊陳列，將有限的貨源都用于超商、零售店等末端鋪貨，努力維持基礎(chǔ)鋪貨率；同時(shí)，應(yīng)適時(shí)停止一切通路及消費(fèi)者促銷。這樣做可在缺貨狀態(tài)下繼續(xù)保持同消費(fèi)者的接觸，將不利影響降到最低。 　　問題三：新產(chǎn)品上市時(shí)，目標(biāo)市場中仍有一大堆“舊品”（新品是舊品的換代升級）。 　　在絕大多數(shù)的“升級產(chǎn)品”上市時(shí)都會(huì)遇到這樣的問題。在這種不利情況下，舊產(chǎn)品因?yàn)槠焚|(zhì)及保質(zhì)期差異銷售更加緩慢，新產(chǎn)品則由于通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難（因?yàn)樯碳铱偸窍Ｍ麑⑴f貨賣完再進(jìn)新貨，以減少自身損失）。 　　解決方案： 　?。浩湟?、按什么價(jià)格回收難有公論，會(huì)引起客訴和公司財(cái)務(wù)控制的障礙，給業(yè)務(wù)員及經(jīng)銷商侵占公款造成機(jī)會(huì)。其二、廠家回收舊產(chǎn)品的行動(dòng)一旦被謠傳為“某廠的產(chǎn)品有嚴(yán)重的質(zhì)量問題，正在回收呢！”后果將不堪設(shè)想 　　，則應(yīng)該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價(jià)格補(bǔ)差），并集中于某些暫不上市新品的區(qū)域進(jìn)行銷售； 　　，且鋪貨率和庫存數(shù)量都不大，就只針對這些少數(shù)點(diǎn)進(jìn)行舊品價(jià)格促銷就好； 　　，就應(yīng)堅(jiān)決的進(jìn)行換貨，并集中于回轉(zhuǎn)較好的大賣場或直營店用大力度的價(jià)格促銷迅速消化； 　　，務(wù)必全部銷毀處理，不留后患； 　　“處理”舊品，都將是一種市場損失。因此，在新產(chǎn)品上市前就應(yīng)該做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，給舊品適當(dāng)?shù)拇黉N力度，使其快速銷售。 　　問題四：促銷計(jì)劃效果折扣 　　即使在上市計(jì)劃中對新產(chǎn)品的促銷做了詳細(xì)計(jì)劃、安排，實(shí)質(zhì)執(zhí)行階段仍有可能效果大打折扣，常見是以下幾種形式。 　　促銷計(jì)劃不專業(yè)。如：商超戶外促銷，相當(dāng)一部分商超由于業(yè)代談判、跟進(jìn)不力沒有進(jìn)行。而即使在有限的促銷點(diǎn)陳列也很不規(guī)范、海報(bào)張貼不明顯、促銷政策也沒有運(yùn)用陳列、海報(bào)上刊、DM、擴(kuò)音器等方式及時(shí)宣傳，導(dǎo)致促銷效果下降； 　　促銷政策偏差。如：企劃部設(shè)計(jì)的零售店鋪貨禮品不適合某區(qū)域市場，影響鋪貨進(jìn)度； 　　突發(fā)事件。如：沙塵暴席卷北方城市，造成戶外促銷無法舉行； 　　促銷費(fèi)用搭車。專門給新產(chǎn)品撥的促銷費(fèi)用和贈(zèng)品不能作到?？顚Ｓ茫鞯亟?jīng)銷商和銷售人員在借著新品促銷的資源做“全品項(xiàng)促銷”——結(jié)果自然是已經(jīng)成熟的老產(chǎn)品賣的更好，而新產(chǎn)品只能做冷板凳。 　　解決方案： 　　a、促銷要求盡量標(biāo)準(zhǔn)化。如：商超促銷企劃部提供包括促銷場地的產(chǎn)品陳列、價(jià)格標(biāo)注、海報(bào)張貼、禮品堆放、促銷人員著裝、站位標(biāo)準(zhǔn)照片并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，在上市說明會(huì)上對銷售部人員詳細(xì)培訓(xùn)； 　　b、嚴(yán)格界定促銷活動(dòng)品項(xiàng)范圍，堅(jiān)決不允許老產(chǎn)品“搭車”促銷，違者予以處罰； 　　c、上市期每天嚴(yán)密追蹤各地促銷效果（各地的促銷銷量日/周報(bào)、月會(huì)述職中對當(dāng)月促銷活動(dòng)總結(jié)匯報(bào)）一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)字異常，馬上追尋原因，及時(shí)調(diào)整促銷政策（如：贈(zèng)品不受歡迎就替換贈(zèng)品，因天氣原因戶外促銷不能進(jìn)行就改為超市戶內(nèi)促銷）。 　　d、執(zhí)行期企劃人員應(yīng)會(huì)同工讀生、銷售部各區(qū)主管共同巡檢促銷點(diǎn)，對違規(guī)人員予以糾正，落實(shí)獎(jiǎng)罰措施（注：企劃人員在執(zhí)行這一動(dòng)作時(shí)最好約銷售部當(dāng)區(qū)的經(jīng)理共同執(zhí)行，抱著現(xiàn)場解決問題的態(tài)度與銷售主管們溝通。這樣做不但會(huì)促使巡檢效果更有力度，而且會(huì)打消銷售部對“企劃人員是密探，是來我的市場找黑材料回去告狀”的抵觸情緒）。 問題五：同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)以上新品的推廣。 　　“北郭”哈慈集團(tuán)老板提出“哈慈經(jīng)過多少次失敗才明白，最多一次推出兩個(gè)新品，以前同時(shí)推十個(gè)八個(gè)新品純粹是幼稚的的做法，基層員工忙不過來，一定會(huì)失敗”。 　　企業(yè)同時(shí)推出幾個(gè)新品，首先在面對消費(fèi)者時(shí)你的促銷資源會(huì)分散，甚至互相抵消，重點(diǎn)不突出，消費(fèi)者無所適從（這和新品被搭車促銷是一個(gè)道理）；在面對通路時(shí)，要同時(shí)讓老板拿出資金進(jìn)幾個(gè)新品，銷售商會(huì)更疑慮，進(jìn)貨意愿降低；在業(yè)務(wù)員執(zhí)行鋪貨、陳列、促銷、超市進(jìn)店過程中工作量會(huì)擴(kuò)大幾倍，注意力分散無法兼顧，最終可能一個(gè)產(chǎn)品也做不活！ 　　解決方案： 　　最好一次推出一個(gè)新品（同一品項(xiàng)的不同口味只算一個(gè)新品）集中優(yōu)勢兵力重點(diǎn)明確。 　　推兩個(gè)以上新品，在產(chǎn)品的適銷渠道和價(jià)位上一定要有所區(qū)別，而且將這種區(qū)別對經(jīng)銷商和銷售人員反復(fù)宣導(dǎo)。同時(shí)推出價(jià)位、渠道雷同的產(chǎn)品是自己跟自己過不去； 　　如果因企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系必須推出兩個(gè)以上的定位相近的新品，則最重要的是迅速發(fā)現(xiàn)潛力最大的品項(xiàng)。 　　在對零售店首次鋪貨政策中，注意運(yùn)用綜合箱鋪貨（不同產(chǎn)品拼成一箱），同時(shí)鼓勵(lì)零店拆箱進(jìn)貨（第一次先進(jìn)半箱）然后視零店回轉(zhuǎn)情況看哪個(gè)產(chǎn)品銷的快就對哪個(gè)產(chǎn)品整箱鋪貨，其余品項(xiàng)繼續(xù)拆箱、綜合箱鋪貨。這樣做的好處是：降低零店進(jìn)新品的門檻，降低鋪貨難度，促進(jìn)各新品鋪貨率全面增長；迅速發(fā)現(xiàn)選擇優(yōu)勢品項(xiàng)盡快扶持。缺點(diǎn)是這種做法完全靠銷售人員的執(zhí)行力，屬銷售技巧范疇，只能作為對銷售工作的培訓(xùn)和引導(dǎo)內(nèi)容。（各地市場情況不一樣，企劃不可能明確規(guī)定，什么時(shí)間確定把哪個(gè)品項(xiàng)定為優(yōu)勢品項(xiàng)要整箱鋪，哪一個(gè)品項(xiàng)還需培養(yǎng)，要拆箱、綜合箱鋪貨。） 　　問題六：高興的太早： 　　做產(chǎn)品不是做貿(mào)易，一兩次銷售和回款不能說明上市成功，最重要看消費(fèi)者是否對你的新產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、接受、購買乃至重復(fù)購買。尤其是對規(guī)模較大的企業(yè)，本身就有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果新品上市動(dòng)員大會(huì)做的足夠“煽情”——經(jīng)銷商們每人拉一車貨都會(huì)造成你三五個(gè)月甚至半年時(shí)間供不應(yīng)求！這時(shí)候就舉杯相慶為時(shí)尚早，趕緊去終端零店和超市看看，產(chǎn)品已經(jīng)擺到消費(fèi)者“手邊”了嗎？這些終端店的回轉(zhuǎn)怎么樣？問問超市促銷人員，消費(fèi)者中回頭客的占比大嗎？畢竟，真正實(shí)現(xiàn)銷量的只有終端售點(diǎn)，經(jīng)銷商、二批的踴躍進(jìn)貨只能帶來一時(shí)繁榮。一旦被短期出貨量蒙蔽，對終端鋪貨及回轉(zhuǎn)跟進(jìn)不力。往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場在繁榮幾個(gè)月之后突然停了？！接下來你要面對的將是大量的經(jīng)銷商要求退貨、通路上積壓大量即期品、不僅新品必死無疑、整個(gè)通路都會(huì)受到傷害、嚴(yán)重者會(huì)把該企業(yè)的其他產(chǎn)品“拖下水”！ 　　解決方案： 　　理性的認(rèn)識(shí)新品上市前幾個(gè)月的搶購現(xiàn)象！——那只不過是對企業(yè)原有銷售通路的鋪貨而已，絕不是實(shí)際銷量； 　　各地經(jīng)銷商首批供貨量要嚴(yán)格限制上限，這樣可以平均分配新品貨源，避免斷貨、即期問題出現(xiàn)； 　　嚴(yán)格追蹤各地終端鋪貨率和終端銷量（尤其是大賣場銷量），一旦發(fā)現(xiàn)終端銷售停滯，馬上行動(dòng)進(jìn)行促銷，防止出現(xiàn)“出水口”堵塞，通路產(chǎn)品滯留最終即期的現(xiàn)象。 　　問題七：虎頭蛇尾，見難就退： 　　在“品牌泛濫”的今天，期望精心策劃的產(chǎn)品“自己會(huì)走路”將越來越難。無論多么偉大的企業(yè)，新產(chǎn)品上市都不會(huì)一帆風(fēng)順，它必須有相當(dāng)一段時(shí)間的“堅(jiān)持”才可以成功?？祹煾稻G茶在99年剛上市的時(shí)候，飲料市場還是純凈水和碳酸飲料的天下，康師傅綠茶鋪貨難度很大，銷售情況并不佳；甚至業(yè)界都在普遍懷疑：“茶道”作為中國傳統(tǒng)的飲食文化，是要用開水泡著喝的，是否能夠被裝在塑料瓶里涼著喝？但是，僅僅一年過后的2000年，康師傅綠茶不僅迅速成長為中國茶飲料的第一品牌，而且?guī)?dòng)了整個(gè)“即飲茶飲料”的消費(fèi)，造就了一個(gè)百億元計(jì)的仍在迅速發(fā)展的市場。 　　解決方案： 　　新產(chǎn)品上市表現(xiàn)受多方因素所制約，應(yīng)該給新產(chǎn)品一段時(shí)間的 “觀察期”；新產(chǎn)品上市要慎重，產(chǎn)品下市的時(shí)候更要慎重，因?yàn)樗呀?jīng)占用了巨大的行銷資源。而且每一個(gè)產(chǎn)品都有他的行銷周期（如方便面是六個(gè)月），一兩個(gè)月銷售不力不能說明該產(chǎn)品不適合市場；只要新品上市論證的工作充分，企業(yè)應(yīng)該對自己的決策有信心，排除一切干擾，持續(xù)努力—— 　　； 　　、層層有錢賺； 　　，消費(fèi)者促銷如期正常舉行。 　　在以上幾個(gè)條件下，如果新品行銷周期已結(jié)束，銷量仍沒有好轉(zhuǎn)，再考慮下市不遲?！缎缕飞鲜型耆謨浴返诹拢盒缕飞鲜袌?zhí)行＆監(jiān)控（中）臨門一腳：按計(jì)劃行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。及時(shí)糾偏，全程監(jiān)控。第三節(jié)　建立完善的業(yè)績分析系統(tǒng)全程掌控新品上市動(dòng)態(tài)　　內(nèi)資企業(yè)的銷量業(yè)績分析往往只停留在總銷量達(dá)成的層面，就使很多市場隱患不能及時(shí)暴露（如：沖貨/部分區(qū)域/品項(xiàng)銷量下滑）而當(dāng)這些問題一旦顯示到總銷量的變化上往往惡果已很難挽回。不管大/中/小企業(yè)，建全銷量業(yè)績分析體系刻不容緩。因?yàn)槠湟唬簶I(yè)績數(shù)據(jù)分析是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的眼睛——通過業(yè)績分析領(lǐng)導(dǎo)才能坐鎮(zhèn)總部掌握各地動(dòng)態(tài)，快速反應(yīng)，數(shù)據(jù)分析是各地業(yè)務(wù)人員的鏡子和緊箍咒——及時(shí)把業(yè)績分析傳遞至各地一線人員手中，可幫助業(yè)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到自己工作中的疏漏與不足；其二：建立相對完善的業(yè)績分析系統(tǒng)并不難，不需要巨大的資金和精細(xì)管理能力——只需要倉庫統(tǒng)計(jì)好數(shù)字、內(nèi)勤制做表格、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)怎么分析這些表格。 　　新品上市執(zhí)行過程中，企業(yè)尤其要注意對新品銷售相關(guān)業(yè)績數(shù)字的分析和關(guān)注 　　及時(shí)掌握新產(chǎn)品在各區(qū)域/各渠道的每日、每周、每月銷量表現(xiàn)。 　　每天掌控新品銷量進(jìn)度，可推算并調(diào)整本月能完成的實(shí)際銷量，給業(yè)務(wù)人員定出合理的目標(biāo)（任務(wù)量減低或增加），并將之分解到每一個(gè)區(qū)域乃至每個(gè)經(jīng)銷商、每個(gè)業(yè)代頭上。 　　可依此建立各區(qū)新品上市日、周、月曲線圖，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新品銷售異常數(shù)字。建立預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)跟進(jìn)弱勢區(qū)域和弱勢渠道，探詢原因，解決問題。 　　在月度工作總結(jié)，業(yè)績分析中著重體現(xiàn)“分品項(xiàng)銷售”觀念，引導(dǎo)各地業(yè)務(wù)人員的注意力關(guān)注新品的銷量成長，給業(yè)務(wù)人員持續(xù)的壓力和激勵(lì)。 　　有如上所述銷售業(yè)績分析作輔助，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以對新品上市在各區(qū)各渠道的上市成果實(shí)時(shí)監(jiān)控，掌握目前新品銷量主要來自于哪個(gè)優(yōu)勢區(qū)域和優(yōu)勢渠道，分析其中原因，推廣成功經(jīng)驗(yàn)。對弱勢區(qū)域和弱勢渠道以及整體市場的上市障礙及時(shí)研究，落實(shí)對各地人員的跟進(jìn)、管理、獎(jiǎng)罰，修正原來上市計(jì)劃中不足之處，使新品上市進(jìn)程完全在“掌控之中”，確保新品上市不出大的偏差。 　　具體使用方法如下： 　　銷售日報(bào)——實(shí)時(shí)監(jiān)控各地新品每日/當(dāng)月累計(jì)銷售進(jìn)度； 　　帳款日報(bào)表——防止新品鋪貨造成帳款泛濫； 　　月度銷售分析——在月會(huì)報(bào)告業(yè)績回顧時(shí)對新品銷量單獨(dú)討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、暴露問題，增加業(yè)務(wù)人員對新品銷售的關(guān)注度。 　　一、銷售日報(bào)表 　　大多數(shù)企業(yè)的銷售日報(bào)表形式如下： 　　這種銷售日報(bào)實(shí)際上反映了企業(yè)唯銷量導(dǎo)向的經(jīng)營思路，銷售經(jīng)理大多數(shù)只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計(jì)總銷量、累計(jì)完成率），你追我趕，于是就會(huì)出現(xiàn)： 　　大家都把眼睛盯在總銷量達(dá)成率上，都愿意去促銷成熟品項(xiàng)迅速起銷量。沒有人特別關(guān)注新品項(xiàng)的出貨量，沒人真正用心推新品，造成公司的新品屢推屢敗。長此以往，整個(gè)公司的產(chǎn)品線失衡，銷量集中在一兩個(gè)老品項(xiàng)上，隨著該產(chǎn)品衰退期的到來（產(chǎn)品形象老化、價(jià)格透底、通路利潤低、通路合作意愿減弱、同時(shí)再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)； 　　銷售日報(bào)永遠(yuǎn)只反映當(dāng)月止今日的累計(jì)銷量，無法反映當(dāng)日銷量，只要銷量達(dá)成率跟得上進(jìn)度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項(xiàng)就無人關(guān)心——整體達(dá)成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項(xiàng)不均勻的銷售危機(jī)。尤其在新品推廣階段這種模糊粗陋的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)更容易掩蓋問題，使管理者無法及時(shí)掌握新品銷售的細(xì)致變化，錯(cuò)過調(diào)整計(jì)劃，實(shí)施管理的時(shí)機(jī)?！　?　　完備科學(xué)的銷售日報(bào)要起到以下作用： 　　1．銷量實(shí)時(shí)監(jiān)控：反映各區(qū)域的當(dāng)天日銷量以及各區(qū)域累計(jì)銷量和達(dá)成率； 　　2．品項(xiàng)控制：隨時(shí)反映分品項(xiàng)的每天當(dāng)出貨量、 月累計(jì)出貨量，便于暴露重點(diǎn)品項(xiàng)——新品項(xiàng)的銷量問題； 　　3．品項(xiàng)占比分析：隨時(shí)反映各區(qū)域累計(jì)銷量中各品項(xiàng)占的比重。 　　通過對以上關(guān)鍵數(shù)據(jù)展示?？梢詭椭N售經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控每一天、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)品項(xiàng)的銷售進(jìn)度以及目前各區(qū)域以至整個(gè)大區(qū)的品項(xiàng)占比是否正常，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新品（以及各品項(xiàng)）銷售異常勢頭，跟進(jìn)弱勢區(qū)域。 　　表一　當(dāng)日銷售日報(bào) 　　例： 　　作用：使經(jīng)理及時(shí)掌握每天各區(qū)域及整個(gè)大區(qū)的當(dāng)日分品項(xiàng)/合計(jì)銷售狀況。 　　通過上述數(shù)據(jù)可實(shí)施的管理： 　?。?）跟進(jìn)重點(diǎn)品項(xiàng)——新品銷量 　　如：品項(xiàng)3（新品）是這個(gè)月的推廣重點(diǎn)，今天只有B出貨，區(qū)域A、C的品項(xiàng)3今天為什么無銷量？ 　　（2）跟進(jìn)弱勢區(qū)域　　 　　如：A區(qū)達(dá)成率落后于市場平均水平，但今天A區(qū)沒出新品，而且整體出貨量還是極少？！（A區(qū)當(dāng)日出貨15件） 　　表二　銷售日報(bào)表——累計(jì) 　　例： 　　作用：使經(jīng)理掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)大區(qū)）累計(jì)銷量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)大區(qū)）的新品及各品項(xiàng)的累計(jì)銷量和占比。 　　通過上述數(shù)據(jù)可實(shí)施的管理： 　?。?）跟進(jìn)重點(diǎn)品項(xiàng)——新品銷量 　　品項(xiàng)3（新品）正在通路鋪貨啟動(dòng)之際，促銷力度較大，但本月整個(gè)公司新品的出貨比例不樂觀（%，未達(dá)成公司目標(biāo)），要及時(shí)跟進(jìn)新品的銷量、促成各區(qū)在新品的推廣上加大力度； 　?。?）跟進(jìn)弱勢區(qū)域 　　如：區(qū)域B新品推廣業(yè)績顯著，有什么經(jīng)驗(yàn)？（總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并推廣）；區(qū)域C新品業(yè)績達(dá)成最差有什么問題（發(fā)現(xiàn)并解決問題）；　 　?。?）了解新品推廣各區(qū)間的達(dá)成進(jìn)度差異，發(fā)現(xiàn)新品的旺銷區(qū)與滯銷區(qū)，詢問經(jīng)銷商、批發(fā)商庫存情況，為跨區(qū)調(diào)貨做準(zhǔn)備。 　?。?）跟進(jìn)其他弱勢品項(xiàng)、弱勢區(qū)域 　　如：區(qū)域B止今日達(dá)成率超前，但品項(xiàng)2的出貨比例太小，出了什么問