【導(dǎo)讀】產(chǎn)開發(fā)公司，其主要股東——三迪公司，是一家民營企業(yè)。資金上的積累，和政府建立了良好的關(guān)系。“魯迅文化園”是其開發(fā)的第一個大。型房地產(chǎn)項目，公司在大型房地產(chǎn)項目的運作方面顯得有些缺乏經(jīng)驗。淀區(qū)四季青鄉(xiāng)人民政府就征地合作事宜達成正式協(xié)議?！棒斞肝幕瘓@”總占地５３．１公頃，規(guī)劃總建筑面積４６．１８萬平方米，積３２．３４萬平方米，其中住宅２２．６８萬平方米，公建９．６６萬平方米。遷準(zhǔn)備工作正在進行。生即由專人蓋章并及時存檔；對合同文本復(fù)印件進行技術(shù)處理，裝。按秘級不同，檔案借閱嚴(yán)格履行相應(yīng)。公司對外收發(fā)信件由檔案管理員專人。財務(wù)部付款前須到檔案室查閱相應(yīng)的。設(shè)計階段未能充分考慮到施工中可能出現(xiàn)的問題以及購房者使用的需要，施工階段屢次更改設(shè)計，給施工造成重大不利影響。而且物業(yè)參與施工過程中的現(xiàn)場檢查，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題，⑧決定公司內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置；

　　

【正文】 部門年 /月度業(yè)績指標(biāo) 公司年度業(yè)績指標(biāo) 崗位月度業(yè)績指標(biāo) 董事會 經(jīng)營班子 考核 考核 考核 中層經(jīng)濟責(zé)任合同 高層經(jīng)濟責(zé)任合同 ?根據(jù)考核結(jié)果對員工進行聘免、晉升、獎勵或處罰 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 52 健全規(guī)章制度與考核程序，進行規(guī)范管理，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)人員少，業(yè)務(wù)規(guī)模小，容易控制 企業(yè)人員大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增大，控制難度增大 公司管理模式大多是經(jīng)驗管理 公司管理進入規(guī)范化管理階段，需要建立完備的規(guī)章制度和工作程序 企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核 企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實 企業(yè)特點 管理特點 舉例： 企業(yè)對考核的要求 企業(yè)初創(chuàng)階段 企業(yè)成長階段 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 53 導(dǎo) 讀 ?概述與經(jīng)驗總結(jié) ?法人治理結(jié)構(gòu) ?組織 ?計劃 ?領(lǐng)導(dǎo) ?控制 ?初步建議 ——組織設(shè)計 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 54 在進行組織設(shè)計時，應(yīng)充分關(guān)注房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特點 項目決策 規(guī)劃設(shè)計 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 ?市場調(diào)研 ?項目可行性分析 ?土地投標(biāo)或簽訂土地出讓協(xié)議 ?辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證、國有土地使用證 ?拆遷 ?三通一平 ?工程招標(biāo)，落實承發(fā)包 ?辦理開工證 ?開工建設(shè) ?工程監(jiān)管 ?竣工驗收 ?營銷策劃 ?銷售推廣 ?房屋出售 ?房屋出租 ?委托服務(wù)型 ?自主經(jīng)營型 ?編制項目策劃書 ?進行勘察、設(shè)計招標(biāo) ?制定總體規(guī)劃方案 ?制定初步及擴初設(shè)計方案 ?報審圖紙 ?辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證 ?編制施工圖 ?進行二次設(shè)計 ?籌資計劃 房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)活動共分五個環(huán)節(jié)，而且環(huán)環(huán)相扣 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 55 項目前期策劃是決定項目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 項目決策 規(guī)劃設(shè)計 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 60%~70% 25%~35% 5%~10% 初步設(shè)計階段 施工設(shè)計階段 施工階段 不同階段對工程造價的影響程度 ?項目決策質(zhì)量直接影響項目的市場定位和未來可能取得的收入； ?規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量則對工程造價影響最大。如果在施工階段進行設(shè)計變更，則會導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時，設(shè)計質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理。 ?因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計工作更是重中之重，在組織設(shè)計時應(yīng)給予高度重視。 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 56 結(jié)合業(yè)務(wù)關(guān)系或職能關(guān)系，可以提出多個部門設(shè)置方案 劃分業(yè)務(wù)部門（三種方案） ?市場導(dǎo)向 ：首先關(guān)注市場需求，項目的適銷性 ?將市場調(diào)研、項目營銷策劃、獲取土地、規(guī)劃設(shè)計、報批辦證等職能統(tǒng)一納入前期部。總經(jīng)濟師是其直接上級，對項目的適銷性和利潤負(fù)責(zé)；總工程師對設(shè)計方案的技術(shù)可行性負(fù)責(zé)。需要同工程部進行充分的溝通。 ?將物資采購職能從工程部分離出來，以形成部門間的制衡。 ?業(yè)務(wù)部門設(shè)置：前期部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部 ?技術(shù)導(dǎo)向 ：主要從技術(shù)的角度考慮項目的規(guī)劃設(shè)計方案 ?將市場調(diào)研、項目營銷策劃、獲取土地報批辦證等職能納入前期部，而將規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)獨立出來。總經(jīng)濟師是前期部的直接上級，總工程師則是規(guī)劃設(shè)計部的直接上級。為了保證項目能夠滿足顧客的不斷變化的個性化需求，需要前期部同規(guī)劃設(shè)計部進行密切的協(xié)作。 ?同樣，物資采購職能需要獨立； ?業(yè)務(wù)部門設(shè)置：前期部、規(guī)劃設(shè)計部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和銷售部 劃分職能部門 ?將行政部包含的辦公室職能同人力資源管理職能分離。辦公室的主要職責(zé)應(yīng)是組織制定公司戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃，督促、落實管理層的決議，檢查管理層決議和制度的執(zhí)行情況；人力資源部的主要職責(zé)在于改善公司人力資源結(jié)構(gòu)，建立績效考核體系，實行經(jīng)濟責(zé)任制，對員工進行激勵，提高員工的積極性和責(zé)任心。 ?職能部門設(shè)置：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、預(yù)算合同部 ?銷售導(dǎo)向 ：主要關(guān)注項目推銷 ?將策劃部和銷售合并為市場營銷部，項目發(fā)展部和項目開發(fā)部合并為前期部，成立規(guī)劃設(shè)計部?？偨?jīng)濟師是前期部和市場營銷部的直接上級，總工程師則是規(guī)劃設(shè)計部的直接上級。為了保證項目能夠滿足顧客的不斷變化的個性化需求，需要市場營銷部同規(guī)劃設(shè)計部進行密切的協(xié)作。 ?同樣，物資采購職能需要獨立； ?業(yè)務(wù)部門設(shè)置：前期部、規(guī)劃設(shè)計部、拆遷部、工程部、設(shè)備材料部和市場營銷部 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 57 組織設(shè)計方案一：市場導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 人力資源部 工程部 設(shè)備材料部 財務(wù)部 預(yù)算合同部 銷售部 前期部 董事會 總工程師 總經(jīng)濟師 辦公室 拆遷部 ?前期部包括市場調(diào)研、項目營銷策劃、獲取土地、規(guī)劃設(shè)計、報批辦證等職能，是公司的業(yè)務(wù)核心，直接決定項目的成敗及盈利能力，歸總經(jīng)濟師領(lǐng)導(dǎo)。 ?關(guān)鍵銜接點：在規(guī)劃設(shè)計過程中，總工程師要進行技術(shù)把關(guān)；工程部也應(yīng)積極參與，提出建議。 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 58 組織設(shè)計方案二：技術(shù)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 人力資源部 工程部 設(shè)備材料部 財務(wù)部 預(yù)算合同部 銷售部 前期部 董事會 總工程師 總經(jīng)濟師 辦公室 拆遷部 規(guī)劃設(shè)計部 ?前期部包括市場調(diào)研、項目營銷策劃、獲取土地、報批辦證等職能，以強化前期策劃能力，歸總經(jīng)濟師領(lǐng)導(dǎo)；成立獨立的規(guī)劃設(shè)計部，以保證設(shè)計質(zhì)量，歸總工程師領(lǐng)導(dǎo)。 ?關(guān)鍵銜接點：在規(guī)劃設(shè)計過程中，前期部和工程部均要積極參與，提出建議。 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 59 組織設(shè)計方案三：銷售導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 人力資源部 工程部 設(shè)備材料部 財務(wù)部 預(yù)算合同部 市場營銷部 前期部 董事會 總工程師 總經(jīng)濟師 辦公室 拆遷部 規(guī)劃設(shè)計部 ?將策劃部和銷售部合并為市場營銷部，以提高項目推廣及銷售能力；同時將項目發(fā)展部和項目開發(fā)部合并為前期部，成立獨立的規(guī)劃設(shè)計部。這種方案必然削弱了項目前期策劃能力。 ?關(guān)鍵銜接點：在規(guī)劃設(shè)計過程中，市場營銷部和工程部均要積極參與，提出建議。 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 60 組織設(shè)計方案四：未來控股型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源部 工程管理部 設(shè)備材料部 財務(wù)部 戰(zhàn)略投資部 審計部 董事會 總工程師 副總經(jīng)理 辦公室 魯藝文化展示公司 魯藝營銷策劃公司 三迪公司 ?各項目相對獨立，分散集團經(jīng)營風(fēng)險 魯藝文化娛樂公司 上河村開發(fā)公司 戰(zhàn)略投資委員會 薪酬考核委員會 審計委員會 總經(jīng)濟師 書畫社 房地產(chǎn)項目公司 ?掌握與控制各項目進展情況，總結(jié)和提供項目管理模式，進行管理輸出 確定分、子公司采購權(quán)限；對重要設(shè)備和大宗通用材料集中統(tǒng)一采購；建立材料與設(shè)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫；與外部建立采購聯(lián)盟 資金管理中心 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 61 組織設(shè)計方案五：未來事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)部 戰(zhàn)略投資部 審計部 董事會 總會計師 副總經(jīng)理 辦公室 三迪公司 文化娛樂事業(yè)部 房地產(chǎn)事業(yè)部 戰(zhàn)略投資委員會 薪酬考核委員會 審計委員會 總經(jīng)濟師 文化展示開事業(yè)部 資金管理中心 房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理由總部副總經(jīng)理擔(dān)任，管轄現(xiàn)魯藝公司（上河村）、其它房地產(chǎn)項目公司、營銷策劃公司等若干分子公司 20200920 ALLPKU－魯藝公司組織診斷與初步建議報告 62 同岳總、張總溝通后，確定現(xiàn)階段采用市場導(dǎo)型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 常務(wù)副總經(jīng)理 開發(fā)部 工程部 材料設(shè)備部 財務(wù)部 計劃預(yù)算部 銷售部 規(guī)劃技術(shù)部 董事會 總工程師 副總經(jīng)理 辦公室 拆遷部 ?規(guī)劃技術(shù)部包括市場調(diào)研、項目策劃、項目決策、規(guī)劃設(shè)計等職能，是公司的業(yè)務(wù)核心。 ?開發(fā)部負(fù)責(zé)土地及項目報審報批的所有手續(xù)。 ?關(guān)鍵銜接點：在規(guī)劃設(shè)計過程中，工程部、銷售部和物業(yè)管理公司也應(yīng)積極參與，提出建議。 企業(yè)管理部