【導讀】者提供其原先不具備的信息的過程。加工、傳遞的過程。最初的財務分析僅是為了滿足內部管理的需要，以后，又拓展到企業(yè)所有的相關利益者。不同的利益相關者產生了財務分析的不同需求，產生了財務分析的不同層次。股東、投資者及證券分析師；經理為代表的內部管理者；財務報告及相應的財務分析體系，在相關性和可靠性之間搖擺前行。財務分析的方法和程序——如何進行分析。讓你的報告引領領導，而不是讓領導要求你出具報告！19世紀末，工業(yè)革命導致的生產力形式的變革引發(fā)了管理中的一場革命。業(yè)績度量的思想體系應運而生。公司財務數據系統(tǒng)的采集和分析始于20世紀初。資收益率和證券收益率之類的指標在美國已經開始流行。稅需要而編制的一份名為《公司盈利與政府收入》的統(tǒng)計報告?；谪攧請蟾娴呢攧辗治鲶w系最終成型，并歷經80年而不衰。財務不能在真空中存在，它必須和運營結合起來。

　　

【正文】 成本超支 165 某產品的標準成本計算及與實際成本的比較 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 1. TCL90年代中期面臨的市場環(huán)境 巨大需求和產業(yè)轉移； 長虹打造中國最大的彩電制造基地 大制造； 長虹依托鄭百文、武漢工貿等大批發(fā)商 ,巨量批發(fā) 大分銷； 無可比擬的規(guī)模和成本優(yōu)勢 大降價 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2. TCL與長虹財務狀況的對比分析 1997 1998四川長虹 T C L 四川長虹 T C L銷售收入 總資產 凈資產 毛利率 % % % %費用率 % % % %1997 1998四川長虹 T C L 四川長虹 T C L存貨周轉次數 應收賬款周轉次數 總資產周轉次數 表 1 表 2 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL合適的商業(yè)模式？ 規(guī)模取勝型 速度取勝型 資源和硬件的投入 管理和軟件的投入 制造推動型 需求拉動型 固定成本驅動 可變成本驅動 囤積庫存和旺季決戰(zhàn) 強調資金周轉和市場應變 旺季過后剩下大量 庫存的風險也決不在旺季斷貨。 少賺一點也不在旺季過后形成大量庫存 廠家 批發(fā)商 零售商 消費者 廠家 銷售 公司 專賣店 長虹： TCL： 店中店 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 KPI1： 周轉 KPI2： 規(guī)模 KPI3： 利潤率 KPI1：應收賬款周轉率 存貨周轉率 KPI2：銷售回款 KPI3：經營利潤 權重 50% 權重 30% 權重 20% 資金周轉： TCL： 69 長虹： 3 KPI對商業(yè)模式實施牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 指標名稱 2002年 2020年 2 0 0 4 年上半年主營業(yè)務收入 2,211,651萬元 2,825,426萬元 1,476,308萬元凈利潤 4 2 , 4 6 4 萬元 5 7 , 0 5 8 萬元 3 7 , 3 3 8 萬元經營活動凈現金流量 110,489萬元 6 6 , 5 5 6 萬元 134,052萬元總資產周轉率 1 . 8 6 2 次/ 年 1 . 8 5 6 次/ 年 0 . 8 1 2 次/ 半年總資產 1187782 1522320 1818113凈資產 890836 1141740 1363584凈資產收益率 % % %5. 2002年后的新問題： 速度的增長到了極限，資本回報水平不甚理想。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2002年后 ,TCL面臨新的競爭環(huán)境 : 彩電的中低端競爭已經趨于白熱化，科技含量高的等離子、背投高端產品 成為彩電產業(yè)發(fā)展的新熱點。 手機產業(yè)的代工模式利潤越來越低，加大研發(fā)力度、掌握核心技術，是手 機產業(yè)發(fā)展的基礎。 常規(guī)的產業(yè)發(fā)展模式已不適用，大規(guī)模的收購兼并已經提上日程 需要通過上市等資本運作手段籌措發(fā)展資金 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 高端自主產品 KPI管理的進一步調整的要求 新環(huán)境對績效管理的新要求： 不但要強調 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷售 力 更要強調 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷售 力 研發(fā) 力 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 新環(huán)境對績效管理的新要求： 不但要強調 現在 還要考慮 未來 現在贏利、未來虧損，還是現在虧損、未來贏利 ？ 不但要強調 速度 還要考慮 股東回報 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 KPI管理的調整方案 將 EVA引入 KPI考核體系 EVA = 調整后的稅后經營凈利潤 權益資本 權益資本成本率 EVA與會計利潤的不同點： 新理念：權益資本成本的占用不是無償的 側重企業(yè)長遠發(fā)展：研發(fā)投入、戰(zhàn)略投入不作為成本費用 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 EVA計算的調整事項 1： 研發(fā)投入調整額 =(實際研發(fā)支出 責任比例研發(fā)支出） 將以上調整額作為利潤的加項，得到責任利潤，依據責任利潤實施考核。 項目 情況 1 情況 21 、銷售收入 100 1002 、集團規(guī)定的研發(fā)投入責任比例 10% 10%3 、責任比例研發(fā)投入（ 3 ＝ 1 2 ） 10 104 、實際研發(fā)投入 5 125 、研發(fā)投入調整額（ 5 ＝ 4 － 3 ） 5 26 、研發(fā)投入外的其他成本、費用 60 607 、會計利潤（ 7 ＝ 1 － 4 － 6 ） 35 288 、責任利潤（ 8= 7 ＋ 5 ） 30 30從財務角度來講，加大長遠性支出會減少利潤，減少長遠性支出會增加利潤。 責任利潤的引入 在于造就一種機制：加大潛力投入不會減少“利潤”，減少潛力投入不會增加“利潤”。從而鼓勵企業(yè) 加大長遠性支出。 更重要的是：通過加大研發(fā)投入來吸引一大批研發(fā)人才，為集團未來發(fā)展奠定基礎。 不但體現了集團對研發(fā)投入的“鼓勵”，也體現了被考評單位的研發(fā)“責任”。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 EVA計算的調整事項 2： 新投資項目的初期虧損 在計算責任利潤時，將新投資項目頭兩年的虧損不計在內。鼓勵集團下屬 企業(yè)的并購和投資行為。 KPI體系調整后的經理人年薪構成： 總年薪 =基礎年薪 +KPI年薪 +EVA年薪 KPI考核下的年薪構成 公式說明： 基礎年薪為集團 1619級目標新酬的 40％ ； KPI年薪 =基礎年薪 KPI綜合達成率 ， 當 KPI達成率小于 90%時 ，KPI年薪為零； 211r1r030 rEVArEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVA????????年薪＝也為正時，為正，為正，上年當本年；年薪＝為負時，為正，但為正，上年當本年；年薪＝為負時，為正，上年當本年；年薪＝為負時，、當本年案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構建財務績效考核體系 TCL的財務分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 0501001502002503003501995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2020 2020長虹康佳TCL彩電巨頭的銷售額變動趨勢 授課內容： 一、財務分析基礎 二、傳統(tǒng)財務分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財務分析體系的新發(fā)展 基于價值管理的財務分析 四、財務分析案例 五、財務分析人員的新修養(yǎng) 處理好幾對關系 “面”與“點” 財務分析人員的問題：注重點而忽視面 由“點”到“面” 由“面”到“點” 動物園的故事 處理好幾對關系 “言”與“行” 財務分析人員的問題：注重行而忽視言 少 言 慎 行 少 言 多 行 多 言 多 行 精 言 精 行 處理好幾對關系 “強”與“弱” 財務分析人員的問題：希望能以強補弱，而不能夠補弱增強。 非財務人員的財務素質 財務人員的非財務素質 盲點理論 〉 路燈下找丟失物（彼得 .圣吉 《 第五項修煉 》 ） 處理好幾對關系 “柔”與“鋼” 財務人員的問題：要么過柔、要么過鋼 。 原則下的充分靈活，但原則不可靈活 黃國成審票據 培養(yǎng)好人文素質 世界 500強頂尖人才的調查 宿命：性格決定習慣、習慣決定行為、行為決定命運 唯物：行為決定習慣、習慣決定性格、性格決定命運