【導(dǎo)讀】者提供其原先不具備的信息的過程。加工、傳遞的過程。最初的財務(wù)分析僅是為了滿足內(nèi)部管理的需要，以后，又拓展到企業(yè)所有的相關(guān)利益者。不同的利益相關(guān)者產(chǎn)生了財務(wù)分析的不同需求，產(chǎn)生了財務(wù)分析的不同層次。股東、投資者及證券分析師；經(jīng)理為代表的內(nèi)部管理者；財務(wù)報告及相應(yīng)的財務(wù)分析體系，在相關(guān)性和可靠性之間搖擺前行。財務(wù)分析的方法和程序——如何進行分析。讓你的報告引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)要求你出具報告！19世紀(jì)末，工業(yè)革命導(dǎo)致的生產(chǎn)力形式的變革引發(fā)了管理中的一場革命。業(yè)績度量的思想體系應(yīng)運而生。公司財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的采集和分析始于20世紀(jì)初。資收益率和證券收益率之類的指標(biāo)在美國已經(jīng)開始流行。稅需要而編制的一份名為《公司盈利與政府收入》的統(tǒng)計報告?；谪攧?wù)報告的財務(wù)分析體系最終成型，并歷經(jīng)80年而不衰。財務(wù)不能在真空中存在，它必須和運營結(jié)合起來。

　　

【正文】 成本超支 165 某產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本計算及與實際成本的比較 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 1. TCL90年代中期面臨的市場環(huán)境 巨大需求和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移； 長虹打造中國最大的彩電制造基地 大制造； 長虹依托鄭百文、武漢工貿(mào)等大批發(fā)商 ,巨量批發(fā) 大分銷； 無可比擬的規(guī)模和成本優(yōu)勢 大降價 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2. TCL與長虹財務(wù)狀況的對比分析 1997 1998四川長虹 T C L 四川長虹 T C L銷售收入 總資產(chǎn) 凈資產(chǎn) 毛利率 % % % %費用率 % % % %1997 1998四川長虹 T C L 四川長虹 T C L存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 表 1 表 2 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL合適的商業(yè)模式？ 規(guī)模取勝型 速度取勝型 資源和硬件的投入 管理和軟件的投入 制造推動型 需求拉動型 固定成本驅(qū)動 可變成本驅(qū)動 囤積庫存和旺季決戰(zhàn) 強調(diào)資金周轉(zhuǎn)和市場應(yīng)變 旺季過后剩下大量 庫存的風(fēng)險也決不在旺季斷貨。 少賺一點也不在旺季過后形成大量庫存 廠家 批發(fā)商 零售商 消費者 廠家 銷售 公司 專賣店 長虹： TCL： 店中店 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 KPI1： 周轉(zhuǎn) KPI2： 規(guī)模 KPI3： 利潤率 KPI1：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 KPI2：銷售回款 KPI3：經(jīng)營利潤 權(quán)重 50% 權(quán)重 30% 權(quán)重 20% 資金周轉(zhuǎn)： TCL： 69 長虹： 3 KPI對商業(yè)模式實施牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 指標(biāo)名稱 2002年 2020年 2 0 0 4 年上半年主營業(yè)務(wù)收入 2,211,651萬元 2,825,426萬元 1,476,308萬元凈利潤 4 2 , 4 6 4 萬元 5 7 , 0 5 8 萬元 3 7 , 3 3 8 萬元經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量 110,489萬元 6 6 , 5 5 6 萬元 134,052萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 1 . 8 6 2 次/ 年 1 . 8 5 6 次/ 年 0 . 8 1 2 次/ 半年總資產(chǎn) 1187782 1522320 1818113凈資產(chǎn) 890836 1141740 1363584凈資產(chǎn)收益率 % % %5. 2002年后的新問題： 速度的增長到了極限，資本回報水平不甚理想。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 2002年后 ,TCL面臨新的競爭環(huán)境 : 彩電的中低端競爭已經(jīng)趨于白熱化，科技含量高的等離子、背投高端產(chǎn)品 成為彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新熱點。 手機產(chǎn)業(yè)的代工模式利潤越來越低，加大研發(fā)力度、掌握核心技術(shù)，是手 機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。 常規(guī)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式已不適用，大規(guī)模的收購兼并已經(jīng)提上日程 需要通過上市等資本運作手段籌措發(fā)展資金 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 高端自主產(chǎn)品 KPI管理的進一步調(diào)整的要求 新環(huán)境對績效管理的新要求： 不但要強調(diào) 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷售 力 更要強調(diào) 規(guī)模 速度 贏利 制造 力 銷售 力 研發(fā) 力 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 新環(huán)境對績效管理的新要求： 不但要強調(diào) 現(xiàn)在 還要考慮 未來 現(xiàn)在贏利、未來虧損，還是現(xiàn)在虧損、未來贏利 ？ 不但要強調(diào) 速度 還要考慮 股東回報 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 KPI管理的調(diào)整方案 將 EVA引入 KPI考核體系 EVA = 調(diào)整后的稅后經(jīng)營凈利潤 權(quán)益資本 權(quán)益資本成本率 EVA與會計利潤的不同點： 新理念：權(quán)益資本成本的占用不是無償?shù)? 側(cè)重企業(yè)長遠發(fā)展：研發(fā)投入、戰(zhàn)略投入不作為成本費用 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 EVA計算的調(diào)整事項 1： 研發(fā)投入調(diào)整額 =(實際研發(fā)支出 責(zé)任比例研發(fā)支出） 將以上調(diào)整額作為利潤的加項，得到責(zé)任利潤，依據(jù)責(zé)任利潤實施考核。 項目 情況 1 情況 21 、銷售收入 100 1002 、集團規(guī)定的研發(fā)投入責(zé)任比例 10% 10%3 、責(zé)任比例研發(fā)投入（ 3 ＝ 1 2 ） 10 104 、實際研發(fā)投入 5 125 、研發(fā)投入調(diào)整額（ 5 ＝ 4 － 3 ） 5 26 、研發(fā)投入外的其他成本、費用 60 607 、會計利潤（ 7 ＝ 1 － 4 － 6 ） 35 288 、責(zé)任利潤（ 8= 7 ＋ 5 ） 30 30從財務(wù)角度來講，加大長遠性支出會減少利潤，減少長遠性支出會增加利潤。 責(zé)任利潤的引入 在于造就一種機制：加大潛力投入不會減少“利潤”，減少潛力投入不會增加“利潤”。從而鼓勵企業(yè) 加大長遠性支出。 更重要的是：通過加大研發(fā)投入來吸引一大批研發(fā)人才，為集團未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 不但體現(xiàn)了集團對研發(fā)投入的“鼓勵”，也體現(xiàn)了被考評單位的研發(fā)“責(zé)任”。 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 TCL集團 EVA計算的調(diào)整事項 2： 新投資項目的初期虧損 在計算責(zé)任利潤時，將新投資項目頭兩年的虧損不計在內(nèi)。鼓勵集團下屬 企業(yè)的并購和投資行為。 KPI體系調(diào)整后的經(jīng)理人年薪構(gòu)成： 總年薪 =基礎(chǔ)年薪 +KPI年薪 +EVA年薪 KPI考核下的年薪構(gòu)成 公式說明： 基礎(chǔ)年薪為集團 1619級目標(biāo)新酬的 40％ ； KPI年薪 =基礎(chǔ)年薪 KPI綜合達成率 ， 當(dāng) KPI達成率小于 90%時 ，KPI年薪為零； 211r1r030 rEVArEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVA????????年薪＝也為正時，為正，為正，上年當(dāng)本年；年薪＝為負時，為正，但為正，上年當(dāng)本年；年薪＝為負時，為正，上年當(dāng)本年；年薪＝為負時，、當(dāng)本年案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 案例 3： 從戰(zhàn)略入手構(gòu)建財務(wù)績效考核體系 TCL的財務(wù)分析及 KPI戰(zhàn)略牽引 0501001502002503003501995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2020 2020長虹康佳TCL彩電巨頭的銷售額變動趨勢 授課內(nèi)容： 一、財務(wù)分析基礎(chǔ) 二、傳統(tǒng)財務(wù)分析面臨的挑戰(zhàn) 三、財務(wù)分析體系的新發(fā)展 基于價值管理的財務(wù)分析 四、財務(wù)分析案例 五、財務(wù)分析人員的新修養(yǎng) 處理好幾對關(guān)系 “面”與“點” 財務(wù)分析人員的問題：注重點而忽視面 由“點”到“面” 由“面”到“點” 動物園的故事 處理好幾對關(guān)系 “言”與“行” 財務(wù)分析人員的問題：注重行而忽視言 少 言 慎 行 少 言 多 行 多 言 多 行 精 言 精 行 處理好幾對關(guān)系 “強”與“弱” 財務(wù)分析人員的問題：希望能以強補弱，而不能夠補弱增強。 非財務(wù)人員的財務(wù)素質(zhì) 財務(wù)人員的非財務(wù)素質(zhì) 盲點理論 〉 路燈下找丟失物（彼得 .圣吉 《 第五項修煉 》 ） 處理好幾對關(guān)系 “柔”與“鋼” 財務(wù)人員的問題：要么過柔、要么過鋼 。 原則下的充分靈活，但原則不可靈活 黃國成審票據(jù) 培養(yǎng)好人文素質(zhì) 世界 500強頂尖人才的調(diào)查 宿命：性格決定習(xí)慣、習(xí)慣決定行為、行為決定命運 唯物：行為決定習(xí)慣、習(xí)慣決定性格、性格決定命運