【文章內(nèi)容簡介】 們工作成績的最 9 大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說： 明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。 有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？ （ ） 素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工的需求不同的事實 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主 導(dǎo)需求有何不同？ （ ） 、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn) ，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C. 設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求 和 B 根據(jù)案例信息 ,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 : （ ） ，激勵因素重要 D. 她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認為： （ ） B. 設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 C. 設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 D. 設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取？ （ ） A. 進行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B. 停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償 案例 7： X 公司的部門調(diào)整 X 公司是一家生產(chǎn)工程機械的公司，其主要產(chǎn)品是建筑機械，由于產(chǎn)品 10 性能優(yōu)越，價格合理，占領(lǐng)了國內(nèi)機械市場 85％的份額。為了獲得更多利潤，公司決定拓展海外市場。總經(jīng)理委派一名年富力強的副總經(jīng)理組成國際部，負責開拓海外市場。由于是第一次嘗試開拓 海外業(yè)務(wù)，總經(jīng)理很謹慎，要求副總經(jīng)理凡事都要與他商量之后再作決定。幾個月之后，總經(jīng)理筋疲力盡，他發(fā)覺自己 70％的時間和精力都耗在了國際部的工作之上，而國際部的工作進展依然很慢，國內(nèi)的各職能部門的主管也抱怨總經(jīng)理對國內(nèi)市場關(guān)注不夠。 經(jīng)過權(quán)衡，總經(jīng)理決定讓籌建國際部的那位副總經(jīng)理獨立去干，除非遇到重大決策時再向他請示。這樣他便可以騰出時間和精力抓好國內(nèi)市場的工作。 一年過去了，公司的海外業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，并分別在 45 個國家和地區(qū)設(shè)立了分公司，分公司由國際部下面的三個地區(qū)分布管理。其管理機構(gòu)設(shè)置如下：本土的國際部共 有 280 人，下轄三個地區(qū)分部，歐洲分部有 180 人，美洲分布 200 人，亞洲分部 50 人，各分部負責對所屬地區(qū)的分公司進行控制和協(xié)調(diào)。 不久，國際經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，表現(xiàn)為競爭更為激烈，企業(yè)的利潤降低。此時， X 公司的海外競爭對手一邊大力開發(fā)新產(chǎn)品，一邊大幅度精簡人員。而 X 公司在這兩方面的行動都落后于競爭對手，結(jié)果導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)的盈利水平大幅度下滑。總公司于是下決心對國際業(yè)務(wù)的管理機構(gòu)進行調(diào)整。調(diào)查訪問中，有人認為，在分公司和總公司之間有兩個管理層，人員多達 510 名，且由于控制過死，信息傳達不通暢。有人認為，國際部與 幾個地區(qū)分部的職能多有重疊。當然，還有其他人提出了許多其他看法。調(diào)查小組在調(diào)查訪問的基礎(chǔ)上，提出了幾個改進方案，最后，公司召開董事會，進行決策。決策的結(jié)果是將三個分部改為兩個分部，分別針對發(fā)展中國家和發(fā)達國家，以便滿足不 同層次顧客的要求，更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)。同時，分部也轉(zhuǎn)變了職能， 不再以控制為主，分部只配備了制造、財務(wù)、研發(fā)、人力資源等方面人員。通過部門改組，人員隨之大減，這也使得國際業(yè)務(wù)管理費用大為降低。 國際部實施改組方案后，很快扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營局面。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1. 促使公司對國際部進行改組的動因是： （ ） A. 利潤率下降 B. 人事關(guān)系緊張 C. 董事會決策 D. 以上各項都不是 2. 原先的國際部門劃分方法是 : （ ） A. 按人數(shù)劃分 B. 按地區(qū)劃分 C. 按職能劃分 D. 按顧客劃分 3. 通過案例分析，你認為決策的過程應(yīng)是 : （ ） A. 決策的執(zhí)行與反饋→發(fā)現(xiàn)問題→確定目標→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案 B. 發(fā)現(xiàn)問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→確定目標→決策的執(zhí)行與反饋 C. 發(fā)現(xiàn)問題→確定目標→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 11 D. 確定目標→發(fā)現(xiàn)問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 4. X 公司總經(jīng)理讓一名副總經(jīng)理負責國際部的業(yè)務(wù) ,但仍然事無巨細地過問 ,并要求副總經(jīng)理向他請示 ,從管理的角度看 ,這說明 : （ ） A. 總經(jīng)理對工作兢兢業(yè)業(yè)； B. 總經(jīng)理沒有深入領(lǐng)會授權(quán)原則； C. 總經(jīng)理具有強烈的權(quán)力欲； D. 副總經(jīng)理的能力有限。 5. 國際部與地區(qū)分部的關(guān)系是 :（ ） A．直線關(guān)系； B．參謀關(guān)系； C．既不是 直線關(guān)系也不是參謀關(guān)系； D．無法確定。 案例 8：楊總經(jīng)理的一天 勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。 今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干， 一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，但是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。 張平剛走有來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但 科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉進行了安撫，并告訴他明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。 送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了 個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點 解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。 處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)程要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日 12 攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總透露了公司已做出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學(xué)術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。 中午 12 點，根據(jù)預(yù)先的 安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午 2 點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號爭得面紅耳赤之外，其它基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒有生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大型企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列 問題： 勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結(jié)構(gòu)？ （ ） 使張平受委屈的原因在于： （ ） ； ； ； 。 下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？ （ ） 從管理控制的角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操 作方式進行糾正，可以看作是哪種控制類型？ （ ） 為了使公司的目標管理計劃切實有效，比較而言，對目標的下列哪項要求是最重要的？ （ ） ； ； ； ，不宜太高。 楊總經(jīng)理在技術(shù)攻關(guān)小組的所作所為可以看作是他在行使： （ ） 案例 9： SL 公司 SL 這一名字在英 文中幾乎和靜電復(fù)印機同義。這是因為 SL 公 司在 20 世紀60 年代主宰了復(fù)印機的早期開發(fā)，并在． 1970 年之前占有 70%的美國復(fù)印機市場。那時， SL 公司國外業(yè)務(wù)也很廣泛，在 40 多個國家設(shè)有子公司。但從 70 年代起， SL 公司的地位開始下降。到 1984 年， SL 公司在美國復(fù)印機市場的占有率 13 只有 48％。佳能、理光和薩文等公司在全球范圍內(nèi)與 SL 爭奪廉價復(fù) 印機市場，國際商用機器公司和柯達公司也在高價復(fù)印機市場與 SL 競爭。而且， SL 公司的產(chǎn)品線已經(jīng)拓寬，主要是向其他類型的 辦公設(shè)備擴展，但該公司的核心產(chǎn)品仍然是復(fù)印設(shè)備。 分析家們認為， SL 公司主要產(chǎn)品的市場份額下降如此急劇， 有多重因素在起作用。但他們認為最重要的是該公司忽視了可能發(fā)生的未來情況，如競爭對手和市場變化。這一疏忽反映在若干方面。首先， SL 公司將研究的重點集中在技術(shù)突破上。這一做法 無疑是受公司早期開發(fā)復(fù)印技術(shù)并獲巨利的經(jīng)歷的影響。但繼續(xù)實施這一研究戰(zhàn)略帶來了風(fēng)險和潛在的問題。一個明顯的問題是，巨額研究費用并不一定能開發(fā)出新產(chǎn)品。同樣數(shù)量的投入，使產(chǎn)品改良的可能性要比使產(chǎn)品發(fā)生重大技術(shù)突破的可能性更大。 另一個問題是，即使產(chǎn)品在技術(shù)上真的有重大突破，其先 進性 未必能被市場及時接受。 SL 公司曾經(jīng)有過這樣的先例： 1978 年 該公司開發(fā)出了長途辦公通訊系統(tǒng)，但它太先進了，市場還沒有對這種產(chǎn)品的需求。 最后， SL 公司沒有預(yù)測什么時候價格競爭會成為重要考慮因 素。作為復(fù)印機市場的主要占有者， SL 公司比其競 爭對手更富有生產(chǎn)和技術(shù)上的經(jīng)驗，因此該公司自認為其他復(fù)印機生產(chǎn)廠商在成本和價格上處于劣勢。這一觀念導(dǎo)致了公司不能較快地將生產(chǎn)移向勞動力成本較低的發(fā)展中國家，而其競爭者卻搶先一步這樣做了 。 即使在 70 年代 SL 公司高層經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了市場發(fā)展方向后， 該公司仍不能很快地對 市場變化做出反應(yīng)。該公司的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的，新的主意要經(jīng)過不同事業(yè)部的