freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

管理學(xué)題庫-案例分析(編輯修改稿)

2025-06-19 03:50 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 們工作成績的最 9 大肯定,而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定??傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說: 明明,你這些玩藝兒太小兒科了,你是不是把我們當成小學(xué)生了,我看你理論學(xué)得太多了。 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。 有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚,反映良好;但是另一些人則認為這是管理人員的詭計,要讓他們更加拼命的工作,同時又不增加任何工資。而且很不幸的是,這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃,批評她考慮不周全。 根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列問題: 你認為新計劃失敗的主要原因是什么? ( ) 素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工的需求不同的事實 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主 導(dǎo)需求有何不同? ( ) 、賞識等,說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn) ,因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C. 設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求 和 B 根據(jù)案例信息 ,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 : ( ) ,激勵因素重要 D. 她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng),我們可以認為: ( ) B. 設(shè)計師是社會人,大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 C. 設(shè)計師是自我實現(xiàn)人,大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 D. 設(shè)計師是自我實現(xiàn)人,大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 汪明明對與這種結(jié)果很苦惱,為此她請教了一位資深顧問,如果你是這位顧問,你認為下列做法哪個更可取? ( ) A. 進行培訓(xùn),幫助員工了解雙因素理論,增進對于新計劃的認可 B. 停止該計劃,采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況,以及他們對于新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持,繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工,給予一定的物質(zhì)補償 案例 7: X 公司的部門調(diào)整 X 公司是一家生產(chǎn)工程機械的公司,其主要產(chǎn)品是建筑機械,由于產(chǎn)品 10 性能優(yōu)越,價格合理,占領(lǐng)了國內(nèi)機械市場 85%的份額。為了獲得更多利潤,公司決定拓展海外市場。總經(jīng)理委派一名年富力強的副總經(jīng)理組成國際部,負責開拓海外市場。由于是第一次嘗試開拓 海外業(yè)務(wù),總經(jīng)理很謹慎,要求副總經(jīng)理凡事都要與他商量之后再作決定。幾個月之后,總經(jīng)理筋疲力盡,他發(fā)覺自己 70%的時間和精力都耗在了國際部的工作之上,而國際部的工作進展依然很慢,國內(nèi)的各職能部門的主管也抱怨總經(jīng)理對國內(nèi)市場關(guān)注不夠。 經(jīng)過權(quán)衡,總經(jīng)理決定讓籌建國際部的那位副總經(jīng)理獨立去干,除非遇到重大決策時再向他請示。這樣他便可以騰出時間和精力抓好國內(nèi)市場的工作。 一年過去了,公司的海外業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展,并分別在 45 個國家和地區(qū)設(shè)立了分公司,分公司由國際部下面的三個地區(qū)分布管理。其管理機構(gòu)設(shè)置如下:本土的國際部共 有 280 人,下轄三個地區(qū)分部,歐洲分部有 180 人,美洲分布 200 人,亞洲分部 50 人,各分部負責對所屬地區(qū)的分公司進行控制和協(xié)調(diào)。 不久,國際經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化,表現(xiàn)為競爭更為激烈,企業(yè)的利潤降低。此時, X 公司的海外競爭對手一邊大力開發(fā)新產(chǎn)品,一邊大幅度精簡人員。而 X 公司在這兩方面的行動都落后于競爭對手,結(jié)果導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)的盈利水平大幅度下滑。總公司于是下決心對國際業(yè)務(wù)的管理機構(gòu)進行調(diào)整。調(diào)查訪問中,有人認為,在分公司和總公司之間有兩個管理層,人員多達 510 名,且由于控制過死,信息傳達不通暢。有人認為,國際部與 幾個地區(qū)分部的職能多有重疊。當然,還有其他人提出了許多其他看法。調(diào)查小組在調(diào)查訪問的基礎(chǔ)上,提出了幾個改進方案,最后,公司召開董事會,進行決策。決策的結(jié)果是將三個分部改為兩個分部,分別針對發(fā)展中國家和發(fā)達國家,以便滿足不 同層次顧客的要求,更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)。同時,分部也轉(zhuǎn)變了職能, 不再以控制為主,分部只配備了制造、財務(wù)、研發(fā)、人力資源等方面人員。通過部門改組,人員隨之大減,這也使得國際業(yè)務(wù)管理費用大為降低。 國際部實施改組方案后,很快扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營局面。 根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列問題: 1. 促使公司對國際部進行改組的動因是: ( ) A. 利潤率下降 B. 人事關(guān)系緊張 C. 董事會決策 D. 以上各項都不是 2. 原先的國際部門劃分方法是 : ( ) A. 按人數(shù)劃分 B. 按地區(qū)劃分 C. 按職能劃分 D. 按顧客劃分 3. 通過案例分析,你認為決策的過程應(yīng)是 : ( ) A. 決策的執(zhí)行與反饋→發(fā)現(xiàn)問題→確定目標→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案 B. 發(fā)現(xiàn)問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→確定目標→決策的執(zhí)行與反饋 C. 發(fā)現(xiàn)問題→確定目標→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 11 D. 確定目標→發(fā)現(xiàn)問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 4. X 公司總經(jīng)理讓一名副總經(jīng)理負責國際部的業(yè)務(wù) ,但仍然事無巨細地過問 ,并要求副總經(jīng)理向他請示 ,從管理的角度看 ,這說明 : ( ) A. 總經(jīng)理對工作兢兢業(yè)業(yè); B. 總經(jīng)理沒有深入領(lǐng)會授權(quán)原則; C. 總經(jīng)理具有強烈的權(quán)力欲; D. 副總經(jīng)理的能力有限。 5. 國際部與地區(qū)分部的關(guān)系是 :( ) A.直線關(guān)系; B.參謀關(guān)系; C.既不是 直線關(guān)系也不是參謀關(guān)系; D.無法確定。 案例 8:楊總經(jīng)理的一天 勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產(chǎn)車間之外,企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年,此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波,分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來,公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭,職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。 今天已是年底,楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張現(xiàn)在是一車間熱處理組組長,也是公司的技術(shù)骨干, 一向工作積極性挺高,但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解,張平并非真的想辭職,但是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活,受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后,張平解開了疙瘩,撤回了辭呈。 張平剛走有來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)大拿,也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視,聲稱如果繼續(xù)如此的話,自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解,劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高,但 科長老許為了省事,決定平均分配,從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地,而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉進行了安撫,并告訴他明年公司將進一步開展和完善目標管理活動,大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上,由于年初定計劃時,目標制定得比較模糊和籠統(tǒng),各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。 送走了張平和劉工后,楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表,結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安,不合格品率上升了 個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上,重點 解決這個問題。此外,用戶的幾起投訴也需要格外重視。 處理完報告和報表后,楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁,發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時,不合乎規(guī)程要求,當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組,鼓勵他們加把勁,爭取早日 12 攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎。并順便告知技術(shù)員小譚,公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外,楊總透露了公司已做出的一項決定:今后無論是工人還是技術(shù)人員,只要有論文發(fā)表,公司將承擔其參加學(xué)術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。 中午 12 點,根據(jù)預(yù)先的 安排,楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午 2 點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會,會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號爭得面紅耳赤之外,其它基本順利。散會以后,同一個外商進行了談判,簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單,因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒有生產(chǎn)過,短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意,因為他知道,有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋,而這份訂單不僅會使這家大型企業(yè)愁眉輕展,也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 根據(jù)案例所提供的情況,請回答下列 問題: 勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結(jié)構(gòu)? ( ) 使張平受委屈的原因在于: ( ) ; ; ; 。 下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受? ( ) 從管理控制的角度來看,楊總經(jīng)理對青工小王的操 作方式進行糾正,可以看作是哪種控制類型? ( ) 為了使公司的目標管理計劃切實有效,比較而言,對目標的下列哪項要求是最重要的? ( ) ; ; ; ,不宜太高。 楊總經(jīng)理在技術(shù)攻關(guān)小組的所作所為可以看作是他在行使: ( ) 案例 9: SL 公司 SL 這一名字在英 文中幾乎和靜電復(fù)印機同義。這是因為 SL 公 司在 20 世紀60 年代主宰了復(fù)印機的早期開發(fā),并在. 1970 年之前占有 70%的美國復(fù)印機市場。那時, SL 公司國外業(yè)務(wù)也很廣泛,在 40 多個國家設(shè)有子公司。但從 70 年代起, SL 公司的地位開始下降。到 1984 年, SL 公司在美國復(fù)印機市場的占有率 13 只有 48%。佳能、理光和薩文等公司在全球范圍內(nèi)與 SL 爭奪廉價復(fù) 印機市場,國際商用機器公司和柯達公司也在高價復(fù)印機市場與 SL 競爭。而且, SL 公司的產(chǎn)品線已經(jīng)拓寬,主要是向其他類型的 辦公設(shè)備擴展,但該公司的核心產(chǎn)品仍然是復(fù)印設(shè)備。 分析家們認為, SL 公司主要產(chǎn)品的市場份額下降如此急劇, 有多重因素在起作用。但他們認為最重要的是該公司忽視了可能發(fā)生的未來情況,如競爭對手和市場變化。這一疏忽反映在若干方面。首先, SL 公司將研究的重點集中在技術(shù)突破上。這一做法 無疑是受公司早期開發(fā)復(fù)印技術(shù)并獲巨利的經(jīng)歷的影響。但繼續(xù)實施這一研究戰(zhàn)略帶來了風(fēng)險和潛在的問題。一個明顯的問題是,巨額研究費用并不一定能開發(fā)出新產(chǎn)品。同樣數(shù)量的投入,使產(chǎn)品改良的可能性要比使產(chǎn)品發(fā)生重大技術(shù)突破的可能性更大。 另一個問題是,即使產(chǎn)品在技術(shù)上真的有重大突破,其先 進性 未必能被市場及時接受。 SL 公司曾經(jīng)有過這樣的先例: 1978 年 該公司開發(fā)出了長途辦公通訊系統(tǒng),但它太先進了,市場還沒有對這種產(chǎn)品的需求。 最后, SL 公司沒有預(yù)測什么時候價格競爭會成為重要考慮因 素。作為復(fù)印機市場的主要占有者, SL 公司比其競 爭對手更富有生產(chǎn)和技術(shù)上的經(jīng)驗,因此該公司自認為其他復(fù)印機生產(chǎn)廠商在成本和價格上處于劣勢。這一觀念導(dǎo)致了公司不能較快地將生產(chǎn)移向勞動力成本較低的發(fā)展中國家,而其競爭者卻搶先一步這樣做了 。 即使在 70 年代 SL 公司高層經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了市場發(fā)展方向后, 該公司仍不能很快地對 市場變化做出反應(yīng)。該公司的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式的,新的主意要經(jīng)過不同事業(yè)部的
點擊復(fù)制文檔內(nèi)容
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
備案圖片鄂ICP備17016276號-1