【文章內容簡介】 們工作成績的最 9 大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說： 明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。 有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權益。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。 根據案例所提供的情況，請回答下列問題： 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？ （ ） 素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工的需求不同的事實 根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主 導需求有何不同？ （ ） 、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現 ，因此他們的主導需求是生理需求 C. 設計人員和一線工人都不太關注社會需求 和 B 根據案例信息 ,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 : （ ） ，激勵因素重要 D. 她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 根據企業(yè)中不同的員工的不同反應，我們可以認為： （ ） B. 設計師是社會人，大多數一線員工是經濟人 C. 設計師是自我實現人，大多數一線員工是經濟人 D. 設計師是自我實現人，大多數一線員工是經濟人 汪明明對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可?。?（ ） A. 進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B. 停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工，給予一定的物質補償 案例 7： X 公司的部門調整 X 公司是一家生產工程機械的公司，其主要產品是建筑機械，由于產品 10 性能優(yōu)越，價格合理，占領了國內機械市場 85％的份額。為了獲得更多利潤，公司決定拓展海外市場?？偨浝砦梢幻旮涣姷母笨偨浝斫M成國際部，負責開拓海外市場。由于是第一次嘗試開拓 海外業(yè)務，總經理很謹慎，要求副總經理凡事都要與他商量之后再作決定。幾個月之后，總經理筋疲力盡，他發(fā)覺自己 70％的時間和精力都耗在了國際部的工作之上，而國際部的工作進展依然很慢，國內的各職能部門的主管也抱怨總經理對國內市場關注不夠。 經過權衡，總經理決定讓籌建國際部的那位副總經理獨立去干，除非遇到重大決策時再向他請示。這樣他便可以騰出時間和精力抓好國內市場的工作。 一年過去了，公司的海外業(yè)務迅猛發(fā)展，并分別在 45 個國家和地區(qū)設立了分公司，分公司由國際部下面的三個地區(qū)分布管理。其管理機構設置如下：本土的國際部共 有 280 人，下轄三個地區(qū)分部，歐洲分部有 180 人，美洲分布 200 人，亞洲分部 50 人，各分部負責對所屬地區(qū)的分公司進行控制和協(xié)調。 不久，國際經營環(huán)境發(fā)生了變化，表現為競爭更為激烈，企業(yè)的利潤降低。此時， X 公司的海外競爭對手一邊大力開發(fā)新產品，一邊大幅度精簡人員。而 X 公司在這兩方面的行動都落后于競爭對手，結果導致海外業(yè)務的盈利水平大幅度下滑。總公司于是下決心對國際業(yè)務的管理機構進行調整。調查訪問中，有人認為，在分公司和總公司之間有兩個管理層，人員多達 510 名，且由于控制過死，信息傳達不通暢。有人認為，國際部與 幾個地區(qū)分部的職能多有重疊。當然，還有其他人提出了許多其他看法。調查小組在調查訪問的基礎上，提出了幾個改進方案，最后，公司召開董事會，進行決策。決策的結果是將三個分部改為兩個分部，分別針對發(fā)展中國家和發(fā)達國家，以便滿足不 同層次顧客的要求，更好地組織新產品開發(fā)。同時，分部也轉變了職能， 不再以控制為主，分部只配備了制造、財務、研發(fā)、人力資源等方面人員。通過部門改組，人員隨之大減，這也使得國際業(yè)務管理費用大為降低。 國際部實施改組方案后，很快扭轉了經營局面。 根據案例所提供的情況，請回答下列問題： 1. 促使公司對國際部進行改組的動因是： （ ） A. 利潤率下降 B. 人事關系緊張 C. 董事會決策 D. 以上各項都不是 2. 原先的國際部門劃分方法是 : （ ） A. 按人數劃分 B. 按地區(qū)劃分 C. 按職能劃分 D. 按顧客劃分 3. 通過案例分析，你認為決策的過程應是 : （ ） A. 決策的執(zhí)行與反饋→發(fā)現問題→確定目標→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案 B. 發(fā)現問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→確定目標→決策的執(zhí)行與反饋 C. 發(fā)現問題→確定目標→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 11 D. 確定目標→發(fā)現問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 4. X 公司總經理讓一名副總經理負責國際部的業(yè)務 ,但仍然事無巨細地過問 ,并要求副總經理向他請示 ,從管理的角度看 ,這說明 : （ ） A. 總經理對工作兢兢業(yè)業(yè)； B. 總經理沒有深入領會授權原則； C. 總經理具有強烈的權力欲； D. 副總經理的能力有限。 5. 國際部與地區(qū)分部的關系是 :（ ） A．直線關系； B．參謀關系； C．既不是 直線關系也不是參謀關系； D．無法確定。 案例 8：楊總經理的一天 勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產車間之外，企業(yè)還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨浝項钆d華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。 今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張現在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干， 一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，但是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。 張平剛走有來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但 科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉進行了安撫，并告訴他明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現了一些問題。 送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了 個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上，重點 解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。 處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發(fā)現青工小王在操作時，不合乎規(guī)程要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日 12 攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎。并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總透露了公司已做出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。 中午 12 點，根據預先的 安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午 2 點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號爭得面紅耳赤之外，其它基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒有生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大型企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 根據案例所提供的情況，請回答下列 問題： 勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結構？ （ ） 使張平受委屈的原因在于： （ ） ； ； ； 。 下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？ （ ） 從管理控制的角度來看，楊總經理對青工小王的操 作方式進行糾正，可以看作是哪種控制類型？ （ ） 為了使公司的目標管理計劃切實有效，比較而言，對目標的下列哪項要求是最重要的？ （ ） ； ； ； ，不宜太高。 楊總經理在技術攻關小組的所作所為可以看作是他在行使： （ ） 案例 9： SL 公司 SL 這一名字在英 文中幾乎和靜電復印機同義。這是因為 SL 公 司在 20 世紀60 年代主宰了復印機的早期開發(fā)，并在． 1970 年之前占有 70%的美國復印機市場。那時， SL 公司國外業(yè)務也很廣泛，在 40 多個國家設有子公司。但從 70 年代起， SL 公司的地位開始下降。到 1984 年， SL 公司在美國復印機市場的占有率 13 只有 48％。佳能、理光和薩文等公司在全球范圍內與 SL 爭奪廉價復 印機市場，國際商用機器公司和柯達公司也在高價復印機市場與 SL 競爭。而且， SL 公司的產品線已經拓寬，主要是向其他類型的 辦公設備擴展，但該公司的核心產品仍然是復印設備。 分析家們認為， SL 公司主要產品的市場份額下降如此急劇， 有多重因素在起作用。但他們認為最重要的是該公司忽視了可能發(fā)生的未來情況，如競爭對手和市場變化。這一疏忽反映在若干方面。首先， SL 公司將研究的重點集中在技術突破上。這一做法 無疑是受公司早期開發(fā)復印技術并獲巨利的經歷的影響。但繼續(xù)實施這一研究戰(zhàn)略帶來了風險和潛在的問題。一個明顯的問題是，巨額研究費用并不一定能開發(fā)出新產品。同樣數量的投入，使產品改良的可能性要比使產品發(fā)生重大技術突破的可能性更大。 另一個問題是，即使產品在技術上真的有重大突破，其先 進性 未必能被市場及時接受。 SL 公司曾經有過這樣的先例： 1978 年 該公司開發(fā)出了長途辦公通訊系統(tǒng)，但它太先進了，市場還沒有對這種產品的需求。 最后， SL 公司沒有預測什么時候價格競爭會成為重要考慮因 素。作為復印機市場的主要占有者， SL 公司比其競 爭對手更富有生產和技術上的經驗，因此該公司自認為其他復印機生產廠商在成本和價格上處于劣勢。這一觀念導致了公司不能較快地將生產移向勞動力成本較低的發(fā)展中國家，而其競爭者卻搶先一步這樣做了 。 即使在 70 年代 SL 公司高層經理們發(fā)現了市場發(fā)展方向后， 該公司仍不能很快地對 市場變化做出反應。該公司的組織結構是矩陣式的，新的主意要經過不同事業(yè)部的