【文章內(nèi)容簡介】 制一個準(zhǔn)確反映該項目全新制造過程的費用估算。 C：需要改動的階段占整個制造 費用的比例大，并且很多工作還不清晰。 A：是啊，這一階段還會對其他的階段產(chǎn)生影響，很難把握。 2． 你認(rèn)為小李應(yīng)該采用哪一種費用估算的方法才可能得出比較準(zhǔn)確的估算結(jié)果？ A：應(yīng)該采用自上而下估算法 B：應(yīng)該采用參數(shù)模型估算法 C：應(yīng)該采用自下而上估算法 B：還要進行應(yīng)急儲備金分析。 3． 你認(rèn)為公司決策層的做法合理嗎？ A：不合理，不能把預(yù)算方法固定化。 B：合理，管理層施加壓力才能讓項目經(jīng)理盡心工作。 C： W 公司決策層認(rèn)為所有在項目中影響該數(shù)碼產(chǎn) 品的各項費用都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運作，這本來就不符合費用估算的要求，需要靈活性。 A：想要由此分析產(chǎn)品的收益并快速做出項目取舍的決策是可以理解的，但是需要把握費用估算的靈活性。 點評： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 確反映該項目全新制造過程的費用估算 ,但需要改動的階段占整個制造費用的比例大，并且很多工作還不清晰。 急儲備金分析才可能得出比較準(zhǔn)確 的估算結(jié)果。 ，應(yīng)注意靈活性。 案例 2（成功）（ IT） TCL項目研發(fā)費用的控制有效嗎？ TCL集團有限公司創(chuàng)于 1981 年，在 2021 年中國電子信息百強企業(yè)中名列第五。 2021年 TCL集團銷售收入 211 億元，利潤 億元，上繳稅金 ，出口 億美元，品牌價值 145 億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價值的品牌之一。 TCL 的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)費用的有效控制與管理，使產(chǎn) 品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 很多產(chǎn)品在設(shè)計階段就注定其未來制造費用會高過市場價格，只要提到費用控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：費用在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）費用、制造費用、銷售費用三大部分，也就是說，很多人在費用控制方面往往只關(guān)注制造費用、銷售費用等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的費用控制作為整個費用控制的起點，這才是產(chǎn)品控制費用的關(guān)鍵。 我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含 了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的費用控制管理重點是不同的，即設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)費用其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造費用）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品費用的80％是約束性費用，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料費用、目標(biāo)人工費用便已基本定性，制造 中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造費用會高過市場價格。 目標(biāo)價格 –目標(biāo)利潤 =目標(biāo)費用 研發(fā)費用必須 至于如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進了目標(biāo)費用和研發(fā)費用的控制。 目標(biāo)費用的計算又稱為 ―由價格引導(dǎo)的費用計算 ‖，它與傳統(tǒng)的 ―由費用引導(dǎo)的價格計算 ‖（即由費用加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo) ，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)費用。目標(biāo)費用就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標(biāo)費用的計算來推動設(shè)計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造費用。 開發(fā)（設(shè)計）過程中的三大誤區(qū) 第一、過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（費用）。設(shè)計工程師有一個通?。核麄兺菀變H僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品 項目作為一件藝術(shù)品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的費用，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。 第二、 關(guān)注表面費用，忽略隱含費用。我們公司有一個下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了 12 枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了 3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的。當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品 9 枚螺釘?shù)膬r 值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這 9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購費用、材料費用、倉儲費用、裝配（人工）費用、裝運費用和資金費用等相關(guān)的費用支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了 9 枚螺釘，但是其所帶來的隱含費用將是十分巨大的。 第三、急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計的不合理，在沒有作業(yè)費用引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的費用。而這往往可以通過對產(chǎn) 品的再設(shè)計來達到進一步削減費用的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。 在研發(fā)（設(shè)計）過程中費用控制的三個原則 第一、以目標(biāo)費用作為衡量的原則。目標(biāo)費用一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)費用的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計過程中，當(dāng)設(shè)計方案的取舍會對產(chǎn)品費用產(chǎn)生巨大的影響時，我們就采用目標(biāo)費用作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 在目標(biāo)費用計算的 問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標(biāo)費用的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)該被投入生產(chǎn)的。目標(biāo)費用最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設(shè)計開發(fā)壓力，迫使設(shè)計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標(biāo)費用的方法。 第二、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品費用的功能。我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是 ―性能價格比 ‖，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比值。 任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給費用方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可 以自由地選擇所提供的功能，但是市場和顧客會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果顧客認(rèn)為設(shè)計人員所設(shè)計的產(chǎn)品功能毫無價值， 或者認(rèn)為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計費用的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的，顧客不會為他們認(rèn)為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此，我們在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品費用的功能，因為顧客不認(rèn)可這些功能。 第三、從全方位來考慮費用的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進 行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮費用的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設(shè)計人員往往容易走入過于重視表面費用而忽略隱含費用的誤區(qū)。 正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項費用而引發(fā)的其他相關(guān)費用的增加這種現(xiàn)象的存在。 因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮費用的控制問題。 資料來源： 華鼎項目管理資訊網(wǎng) 問題： 1． TCL公司為什么應(yīng)該確定費用控制管理的重點？ A：費用在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）費用、制造費用、銷售費用三大部分，也就是說，很多人在費用控制方面往往只關(guān)注制造費用、銷售費用等方面的控制。 B： TCL 將目光放得比較遠，以研發(fā)過程的費用控制作為整個費用控制的起點，確定了產(chǎn)品控制費用的關(guān)鍵。 C：產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)費用其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，產(chǎn)品費用的80％是約束性費用，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。、：A：是的，一個產(chǎn)品一旦完 成研發(fā)，其目標(biāo)材料費用、目標(biāo)人工費用便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。 B：沒有很好控制，有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段，就注定其未來的制造費用會高過市場價格。 2． TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目費用的控制？ A：一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段。從三個方面來考慮費用控制。 B：這三個階段的費用控制管理重點是不同的。 C：成長期、成熟期、衰退期三個階段分別對應(yīng)的是設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。 3． 如果你作為 TCL公司的一個研發(fā)項目的項目 經(jīng)理，你打算如何控制該項目的費用？ A：以目標(biāo)費用作為衡量的原則。通過目標(biāo)費用的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標(biāo)。 B：剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品費用的功能。 C：從全方位來考慮費用的下降與控制。 B：研發(fā)設(shè)計人員不要走入過于重視表面費用而忽略隱含費用的誤區(qū)。 點評： 同學(xué)們總的討論思路還是很清楚的，以下的歸納供大家參考： 公司認(rèn)為項目研發(fā)費用的有效控制與管理，能使產(chǎn)品一進入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。 公司應(yīng)從一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段。從三個方面來考慮費用控制，三個階段的費用控制管理重點不同，分別對應(yīng)的是設(shè)計費用、生產(chǎn)費用、銷售服務(wù)費用。 9 項目人力資源管理 案例（成功）（公共事業(yè)） 倫敦急救服務(wù)中心 世界上最大的倫敦急救服務(wù)中心每年大約處理 100 萬次呼叫，進行 50 萬次出診，擁有 3000