【文章內(nèi)容簡介】 個(gè)必須加以改善的問題 —— 21 世紀(jì)的藝術(shù)汽車制造商將不得不解決它。 回到 2021 年，當(dāng)時(shí)，市場營銷的副總裁吉姆麥克道爾對(duì)廣告營銷計(jì)劃很有信心，聲稱是“大大的好主意”，認(rèn)為這個(gè)方案將引起寶馬消費(fèi)者的熱議，最終會(huì)給寶馬帶來比超級(jí)碗杯廣告更劃算的收益。這個(gè)創(chuàng)意是：給一位電影導(dǎo)演一輛寶馬車，讓他制作一部“使人不得不注意的影片”。這部名為《雇用》的影片，寫的是生命和死亡追趕，有幽默，有憂郁。麥克道爾指出，如果這部影片得以發(fā) 行，并在寶馬網(wǎng)站被 10 萬到 20 萬的瀏覽者下載，寶馬就將獲得更多的眼球。 與天才導(dǎo)演約翰弗蘭克雷曼和安格 里簽約之后，麥克道爾又簽下了麥當(dāng)娜、克里夫歐文和加里歐德曼等明星。除了規(guī)定這部影片由寶馬的代言人出演主角外，他給導(dǎo)演和演員們完全的藝術(shù)自由，也沒有提前發(fā)布廣告來預(yù)告影片的網(wǎng)絡(luò)發(fā)行。 議論聲慢慢開始了。在麥當(dāng)娜飾演古怪的歌劇女演員的喜劇短片發(fā)行后，人們的議論聲達(dá)到了“雪崩”狀態(tài)，完全超過了寶馬的預(yù)期，迫使汽車制造商盡可能快地增加服務(wù)。 但這并沒有停止。隨著電影短片在博客空間急速傳播，國家電視廣播公司在 CBS、今晚娛樂和福克斯新聞等節(jié)目中進(jìn)行了采訪，邀請(qǐng)函大量涌進(jìn)了麥克道爾的辦公室。一個(gè)汽車制造商竟然制造電影的新奇，這大大激發(fā)了公眾的興趣。一年后，從寶馬網(wǎng)站下載《雇用》短片的人超過了 210 萬。 2021 年，寶馬又策劃發(fā)行了 3 部影片， 10 億愛好者訂購了影片的 DVD。 “如果你真的理解消費(fèi)者，你就會(huì)很聰明地去溝通，你就會(huì)改變?nèi)康哪Ｊ?。”麥克道爾現(xiàn)在成了慕尼黑總部的執(zhí)行副總裁。 唐駿：“新華都秀”開啟經(jīng)理人發(fā)展新模式 習(xí)慣了扮演 的唐駿，正在用自己的大手筆 ,成就企業(yè)家們的夢(mèng)想。 5 月 7 日，過兩天的閃 電談判，建首富陳發(fā)樹成功地以 億美元的價(jià)格收購青島啤酒 7%的股份，為其第三大股東，一舉將日本朝日啤酒收購青啤的夢(mèng)想擊碎。而主導(dǎo)這場戰(zhàn)爭的，是有著“打工皇帝”稱號(hào)的唐駿。 2021 年年初，唐駿以 10 億元的天價(jià)轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)與新華都牽手，成為陳發(fā)樹豪賭未來最重要的一顆棋子，為自己找到了一個(gè)新秀場，重要的是為新華都的未來開創(chuàng)了一條完全不同于以往的擴(kuò)張方式。而對(duì)于青啤的收購 ,唐駿如此評(píng)價(jià)：“要讓陳發(fā)樹成為中國的巴菲特”，這某種意義上已經(jīng)超越了股權(quán)資本運(yùn)作的層次，成為中國經(jīng)理人階層成熟的標(biāo)志。 一場意義深遠(yuǎn)的“秀” 在 中國的職場中，經(jīng)理人扮演的始終是個(gè)尷尬的角色，業(yè)績主導(dǎo)的薪酬模式，讓大多數(shù)經(jīng)理人寧可選擇中規(guī)中矩的工作方式，不求有功，但求無過。但這卻與西方的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式大相徑庭。按照經(jīng)理人薪酬激勵(lì)的要求，經(jīng)理人需要完成的，是企業(yè)主自身無法完成的管理任務(wù)，給予企業(yè)一套完善的管理方式和躍進(jìn)式的發(fā)展。 當(dāng)然，唐駿也沒有擺脫中國經(jīng)理人傳統(tǒng)的“需求決定價(jià)值”的構(gòu)架之中，入主新華都之初，陳發(fā)樹已經(jīng)明確表態(tài)：引進(jìn)唐駿，就是為了在擴(kuò)張與并購上大做文章。 但值得肯定的是，致力于將企業(yè)做大做強(qiáng)的唐駿，已經(jīng)將企業(yè)帶上了一個(gè)高速發(fā)展的軌道。 持股青啤究竟是 5 年還是10 年，并不是問題的關(guān)鍵所在，致力企業(yè)擴(kuò)張的經(jīng)理人成長方式，將很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)家與經(jīng)理人之間的利益博弈。畢竟，無論是在盛大還是新華都，唐駿的擴(kuò)張思維，已經(jīng)被證明。 唐駿的行為，正在改變著傳統(tǒng)的經(jīng)理人生存方式。雖然作為經(jīng)理人的標(biāo)志已經(jīng)很久，但是收購青啤，讓唐駿的價(jià)值又一次得到了最大的體現(xiàn)。在新華都為其提供的舞臺(tái)上，第一場“秀”成功上演。 賭性？操守？ 唐駿的“野心”在職業(yè)生涯中從來就沒有消失過。主導(dǎo)盛大收購新浪，雖然最終宣告流產(chǎn)，但已經(jīng)露出了其在資本市場的野心。而收購韓國一家與盛大有過 節(jié)的企業(yè)，更是將唐駿的職業(yè)生涯推向了巔峰。 這種“野心”究竟算是經(jīng)理人特有的“賭性”，還是“在其位，謀其政”的職業(yè)操守，目前雖然不得而知，但可以肯定的是，這種方式，應(yīng)該是唐駿在多年經(jīng)理人生涯中尋找到的生存之道，是企業(yè)家與經(jīng)理人之間博弈的重要平衡點(diǎn)。也只有借助這種“野心”，中國的經(jīng)理人階層才能夠盡快成熟起來，克服與企業(yè)之間水土不服的問題。 當(dāng)然，這與中國企業(yè)認(rèn)知的經(jīng)理人價(jià)值所在是存在距離的“恪盡職守”的方式可能更容易被中國本土企業(yè)家們接受。創(chuàng)新與超越 ,類似的創(chuàng)造性活動(dòng)雖然應(yīng)該是經(jīng)理人階層的分內(nèi)之事，但經(jīng)營權(quán)與 所有權(quán)混淆不清的現(xiàn)狀，已經(jīng)束縛中國經(jīng)理人階層太久了。 但現(xiàn)在我們已經(jīng)可以相信，無論唐駿的下一個(gè)大手筆將會(huì)是什么，目標(biāo)是誰，都必定是以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是如何將陳發(fā)樹打造成中國的巴菲特。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)背后，則給出了中國現(xiàn)階段經(jīng)理人階層新的任務(wù) —— 轉(zhuǎn)變“盡職”的觀念，開始一種有創(chuàng)造性的管理方式。 獨(dú)具魅力的惠普文化 19 年前，剛剛在美國獲得 MBA 學(xué)位的陳翼良，第一次踏進(jìn)惠普總部大門時(shí)，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業(yè)于不顧，投身到惠普的懷抱。 陳翼良第一次接觸惠普時(shí)，感到惠普很特別 ，“面試時(shí)我的經(jīng)理非常和善，感覺未來與這些人很容易相處，當(dāng)時(shí)我還感到惠普很會(huì)尊重人，也很會(huì)照顧人。比如，跟我面談的經(jīng)理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時(shí)，他把一切都安排得好好的，早上還有專人到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來?！? 當(dāng)時(shí)惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界 500 強(qiáng)中，惠普還僅排在第 150 位，員工只有 5 萬人。當(dāng)時(shí)的惠普有一個(gè)理論，在新招來的員工中， 5 年后，大概只有 50%的人留下； 10 年以后，大概只有 25%會(huì)留下。比如 10 年前惠普招 了 4 個(gè)人，5 年以后就剩下 2 個(gè)人， 10 年后就剩下 1 個(gè)人?！翱墒橇粝聛淼倪@個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì)幫助 HP 做出很多有益的貢獻(xiàn)?！? 在臺(tái)灣惠普的十年中，陳翼良?xì)v任銷售代表、銷售部經(jīng)理、財(cái)務(wù)及管理總監(jiān)和市場部總經(jīng)理。在此期間，他創(chuàng)造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發(fā)的最佳經(jīng)營管理獎(jiǎng)。 1992 年調(diào)回美國總部升任業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理。 1994 年 4月派往中國內(nèi)地任中國惠普財(cái)務(wù)及管理總監(jiān)， 1997 年 11月又升任為中國惠普公司總裁。 雖然陳翼良在惠普“苦熬” 17 年才坐上中國 惠普總裁的座位，但陳翼良認(rèn)為選擇在惠普做事情很值得，他每一次在惠普內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作，都學(xué)到不少的東西，而現(xiàn)在惠普的員工已從當(dāng)初的 5 萬發(fā)展到 12 萬人，在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中，惠普已從150 位躍升到第 13 位。 惠普文化常常被人稱為“ HPWay”（惠普之道）。 HPWay 有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對(duì)五個(gè)核心價(jià)值倒背如流：一是相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力 量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成；五是相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個(gè)人，還鎖住了惠普 12 萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人，都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒有。 一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、 好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象?！? 惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。 陳翼良說：“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重 要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價(jià)值觀，重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會(huì)很大，對(duì)人的約束力也就會(huì)很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強(qiáng)、你的公司將來的實(shí)力就越大?！? 惠普文化的力量來源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因?yàn)楹栁幕灿需F爪，它也抓住了海爾員工的心。 陳翼良說：“如果某個(gè)文化能被很多人接受，這個(gè)文化能根深蒂固地延長很久，那么這個(gè)文化是比較有生 命力的。有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個(gè)文化就會(huì)慢慢消失。HP 是有 60 年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了 60 年，說明這個(gè)文化已經(jīng)很有力量?！? 陳翼良說：“惠普的企業(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀?！被萜瘴幕鸦萜杖说纳窠?jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或最高層往往能做出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始，使惠普低谷期迅速縮短。 蓋茨靠什么管 理“人才濟(jì)濟(jì)”的微軟 微軟員工無等級(jí)隔閡。微軟公司無疑是世界上聰明人云集的地方，比爾蓋茨靠什么對(duì)這些員工進(jìn)行有效的管理呢？答案是：微軟公司的人格化管理。特別是其中無等級(jí)的安排讓許多其他公司的員工欣賞。 等級(jí)隔閡是人與人之間關(guān)系難以融洽的一大原因，這種在不同等級(jí)間形成的思想隔閡是很難消除的。它的存在妨礙了人們間的相互溝通，不利于企業(yè)職工凝聚力的增強(qiáng)，為共同的事業(yè)齊心努力。因此，在管理工作中，應(yīng)盡可能地消除由此產(chǎn)生的影響。微軟公司在內(nèi)部人員關(guān)系的處理上正是這樣做的。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間 。每個(gè)辦公室都是相對(duì)隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶；每個(gè)辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對(duì)自己的辦公室，每個(gè)人享有絕對(duì)的自主權(quán)，可以自己裝飾和布置，任何人都無權(quán)干涉。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個(gè)人選擇，可通過抽簽決定。另外，如果誰對(duì)第一次選擇不滿意，可以下次再選，直到滿意為止。公司為充分尊重每個(gè)人的隱私權(quán)，每個(gè)辦公室都安裝了可隨手關(guān)閉的門。微軟公司的這種做法與其他公司不同，它使職工們感到很有意思，而且工作起 來心情舒暢。 無等級(jí)劃分的停車場。在微軟公司，各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什么等級(jí)劃分的，不管是比爾蓋茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。但是，即使如此，比爾蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因?yàn)槊刻焖热魏稳藖淼枚荚纭? 沒有時(shí)鐘的辦公大樓也是微軟公司與眾不同的一個(gè)特點(diǎn)。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發(fā)著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內(nèi)看不到一個(gè)鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自愿的。 美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。只要一出太陽且風(fēng)和日麗，員工們可自由自在地在外面散心。 辦公樓內(nèi)到處可見高腳凳。微軟公司除為職工免費(fèi)提供各種飲料之外，在公司內(nèi)部，可用于辦公的高腳凳到處可見，其目的在于方便公司職工不拘形式地在任何地點(diǎn)辦公。當(dāng)然，這種考慮也離不開軟件產(chǎn)品開發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)。 微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創(chuàng)造力的人才到微軟公司工作，并通過營造獨(dú)特的文化氛圍，使這些人才心甘情愿地留在微軟。 “東坡肘子”案 一、背景 1989 年，原眉山縣（現(xiàn)東坡區(qū)）永壽鎮(zhèn)農(nóng)民吳光安利用自 家的房屋加工家禽腌臘制品，在經(jīng)營過程中，吳光安發(fā)現(xiàn)“東坡肘子”作為眉山的傳統(tǒng)食品尚處在“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”的階段，有巨大的潛在商業(yè)價(jià)值，于是投資進(jìn)行“東坡肘子”產(chǎn)業(yè)化開發(fā)研究，成功開發(fā)了軟罐頭“東坡肘子”，隨后申請(qǐng)并獲得了國家專利。 1990 年，吳光安以生產(chǎn)隊(duì)組辦企業(yè)名義辦成一個(gè)食品廠。同年 7 月，經(jīng)眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局批準(zhǔn)，企業(yè)正式命名為“永壽食品廠”，吳為法人代表，屬組辦集體企業(yè)。 1992年 8 月 28 日，永壽食品廠向縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局提交了《關(guān)于申請(qǐng)更改廠名和隸屬關(guān)系的報(bào)告》?？h鄉(xiāng)企局同意將該廠更名為四川省眉山 縣東坡食品廠 —— 劃歸為縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局直屬集體企業(yè)，法定代表人：吳光安。經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：集體所有制。執(zhí)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)財(cái)務(wù)制度，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的時(shí)代限制，這個(gè)企業(yè)在申請(qǐng)和批復(fù)時(shí)，企業(yè)性質(zhì)都被注明為“集體企業(yè)”，但沒想到這頂“紅帽子”為企業(yè)的發(fā)展埋下了無窮遺患。 該公司生產(chǎn)的東坡肘子遠(yuǎn)銷國內(nèi)上百個(gè)大中城市及港澳地區(qū)，公司效益日益遞增。公司爭取到 1000 萬元貸款資金進(jìn)行二期改擴(kuò)建工程，短短幾年時(shí)間，東坡食品有限公司便成了省內(nèi)外聞名的“明星企業(yè)”。 然而， 1993 年 3 月 16 目，眉山縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局一紙人事任免通知從 此改變了東坡食品有限公司及其總經(jīng)理吳光安的命運(yùn)。眉鄉(xiāng)企經(jīng)（ 1993） 53 號(hào)任免通知決定：免去吳光安廠長職務(wù)，任命鄉(xiāng)企局某工作人員為廠長。 吳光安看來，這無疑是自己種樹別人摘桃，于是向樂山市中級(jí)人民法院提起行政訴訟，請(qǐng)求撤銷眉山縣鄉(xiāng)企局的“人事任免通知”，恢復(fù)他的“官帽”，自此開始了長達(dá)十二年的訴訟路程。 “東坡肘子”曾獲國家名優(yōu)特新金獎(jiǎng)等許多殊榮，然而，十二年官司使這個(gè)原本充滿勃勃生機(jī)的工廠處于癱瘓狀態(tài)，吳光安當(dāng)時(shí)