建筑施工的管理與控制論文(編輯修改稿)
2025-06-18 18:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 據(jù)不同類型工程核定平米包干指標；項目部后勤管理人員工資包干基數(shù)，按每年承擔工程規(guī)模大小核定。 材料費支出計劃成本，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對于用量大的主要材料和輔助材料，根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算 材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。 3 周轉(zhuǎn)材料支出計劃成本，根據(jù)周轉(zhuǎn)材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。 機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)、租賃時間及租賃單價分類計算。 成本 管理目標的測算重要的參考因數(shù)還有企業(yè)已有的內(nèi)部成本管理歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)的收集、總結(jié)工作非常重要，其成果是企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)秘密。 成本管理目標的測算難度最大的是動態(tài)測算工作，其工作內(nèi)容函蓋工期成本測算、質(zhì)量成本測算、風險因數(shù)測算。對于成本管理風險大的工程項目必須進行風險測算，尋找降低或規(guī)避風險的途徑。 按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數(shù)據(jù)對照比較，互相修正，充分考慮動態(tài)成本管理因數(shù)后確定制造成本包干價。 三、簽訂經(jīng)濟目標責任書，建立項目部的責、權(quán)、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部 實施動態(tài)管理。 項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲機制。實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業(yè)因各部門、每個其崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的 局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實施工程任務的項目部后，應及時與項目部簽定經(jīng)濟目標責任書，明確項目部的責、權(quán)、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發(fā)展的動力。 在經(jīng)濟目標責任書中，明確項目的成本目標、質(zhì)量目標、資金回收目標、進度目標及安全文明施工目標、動態(tài)控制的程序和方法，明確獎懲兌現(xiàn)的辦法、時間、兌現(xiàn)的額度。其中實現(xiàn)成本目標是項目部獎懲兌現(xiàn)的前提，未實現(xiàn)成本目標的節(jié)約，則不予以項目部的獎勵兌現(xiàn)；其它各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分， 按單項目標所占權(quán)重進行加權(quán)綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現(xiàn)質(zhì)量與成本管理并重，且成本管理一票否決制的綜合考核經(jīng)濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。 項目部根據(jù)經(jīng)濟目標責任書中的各項指標，進行目標分解，使項目部的每個管理人員都承擔相應的指標，并與獎罰掛鉤。同時項目部應成立由核算員、材料員、財務人員、技術(shù)員等共同參與的成本核算小組，接受企業(yè)成本管理體系的垂直管理，同時接受項目經(jīng)理的直接管理，成本核算組按照項目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟目標責任書各項指標的分解、實施、監(jiān)督、考核以及對企 業(yè)核算部門的工作對接。企業(yè)各職能部門將加強對項目部的檢查、監(jiān)督、指導和服務，使項目部的成本管理工作在企業(yè)的監(jiān)控下有效進行。 在成本管理的過程中，要正確處理質(zhì)量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關(guān)系。 “企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心 ”。施工企業(yè)要想從工程項目的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。 “質(zhì)量是企業(yè)的生命 ”，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存的根基，但當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，由此發(fā)生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質(zhì)量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題， 管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點，在保證施工質(zhì)量達到設(shè)計及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質(zhì)量要求帶來的返修，甚至質(zhì)量事故的發(fā)生，將加大企業(yè)成本，影響企業(yè)的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn) “質(zhì)量過剩 ” 4 現(xiàn)象，這將直接影響經(jīng)濟效益。安全是職工的生命，項目的生產(chǎn)，首先要加強防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設(shè)的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環(huán)節(jié)之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施
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