預(yù)算基礎(chǔ)知識(shí)erp培訓(xùn)(編輯修改稿)
2024-11-22 05:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ？,2024/11/21,Inspur group,20世紀(jì)初，杜邦是一家家族控制的、專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購(gòu)、銷(xiāo)售和遍布全國(guó)各地的40多家工廠卻效率低下，一盤(pán)散沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印”，在嗣后幾年中建立起按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造投資報(bào)酬率（ROI）分析體系，利用經(jīng)營(yíng)預(yù)算（包括現(xiàn)金預(yù)算）和資本預(yù)算卓有成效地將財(cái)權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來(lái)，成為整合縱向型集團(tuán)公司的典范。,杜邦和福特的故事,2024/11/21,Inspur group,通用，創(chuàng)立于1908年，其創(chuàng)始人杜蘭特精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票”的方式，控制了20多家汽車(chē)、汽車(chē)零部件及其附屬用品的制造企業(yè)，但同時(shí)也因?qū)λ鶎倨髽I(yè)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而被摩根銀行接管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印”，繼續(xù)“開(kāi)拓”，但1920年又因同樣地原因永遠(yuǎn)離開(kāi)通用。,2024/11/21,Inspur group,1923年斯隆擔(dān)任總經(jīng)理，他針對(duì)通用產(chǎn)品多樣化的特點(diǎn)，建立多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過(guò)預(yù)算管理實(shí)行“分散權(quán)責(zé)、集中監(jiān)督（控制）”的體制。所謂“分散權(quán)責(zé)”是指高層經(jīng)理將產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、客戶關(guān)系等項(xiàng)權(quán)力下放給分部經(jīng)理，而“集中控制”則是指高層經(jīng)理通過(guò)預(yù)算編制和定期收到各分部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和盈利情況的財(cái)務(wù)信息，以確保分部經(jīng)理所做的決策和采取的行動(dòng)有助于整個(gè)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在操作層面上包括：（1）編制年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算，（2）編制月度彈性預(yù)算及反饋報(bào)告，（3）銷(xiāo)售周報(bào)，（4）年度分部業(yè)績(jī)報(bào)告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功則在于他找到了用預(yù)算整合通用的方法，也使得通用模式成為整合橫向型集團(tuán)公司的典范。,2024/11/21,Inspur group,有趣的是，正當(dāng)杜邦和通用模式在美國(guó)大公司風(fēng)靡的時(shí)候。汽車(chē)工業(yè)的鼻祖、福特汽車(chē)公司總經(jīng)理老福特卻仍然信奉以生產(chǎn)流水線為基礎(chǔ)的集權(quán)甚至個(gè)人專(zhuān)權(quán)，對(duì)杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀(jì)40年代中期的時(shí)候，福特公司依然沒(méi)有預(yù)算。但這時(shí)福特公司已經(jīng)遇到麻煩，連續(xù)十多年虧損，在北美汽車(chē)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額僅相當(dāng)于通用的1/3。第二次世界大戰(zhàn)之后，福特二世接掌福特公司“帥印”。桑頓等十位在哈佛商學(xué)院受過(guò)良好教育的年輕人（被稱(chēng)為神童—Whiz Kids）對(duì)汽車(chē)基本不懂，但懂得預(yù)算和財(cái)務(wù)控制，他們說(shuō)服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955
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