【文章內容簡介】 揮鏈；更自治；分散式結構；工作職責不僅局限在權責規(guī)定的范圍內，員工不能有類似“這不是我的工作”的反應；側重橫向而非垂直式溝通并且著重采用磋商的方法而不是命令手段解決問題。 不同的組織適合不同的任務，或者說結構視不同任務而定。 減少管理層次 建立微型單元 重新分配事業(yè)部內的參謀人員 建立團隊型組織 建立分塊的團隊型組織 團隊是團隊型組織的基本工作單元和元素 為支持團隊設計組織 公司必須有正確 的團隊導向哲學觀、組織結構、組織系統(tǒng)、政策和員工技能。 建立網(wǎng)絡型組織 網(wǎng)絡型組織：是很多個體互動或共同協(xié)作形成的系統(tǒng)。 正式網(wǎng)絡 特征：職能交叉 非正式組織 非正式組織：是由非正式聯(lián)系的個體們共同協(xié)作而組成的。 電子網(wǎng)絡 電子網(wǎng)絡：網(wǎng)絡中的每個人都能與其它任何一個人溝通，而且組織鼓勵這種溝通。 16 無邊界組織 無邊界組織：意味著代表分割組織職能和等級層次的“墻”的作用減弱了，并且墻的兩側可以互相滲透。 沖破組織界限 職權界限，任務界限，政治界限和 身份界限 橫向協(xié)作 橫向協(xié)作：是圍繞顧客導向的一些過程建立的組織結構方式，這些過程 包括新產品引入、銷售和實施和客戶服務等。 創(chuàng)建水平組織的精髓是定義組織的核心過程，然后根據(jù)它組建團隊，將每個過程中團隊的表現(xiàn)與具體客戶的相關目標結合。 組織中管理和人是絕對不可以分割的。 聯(lián)盟型組織 虛擬組織 特征：①虛擬組織依靠聯(lián)盟及與其他組織的伙伴關系進行運作，通過契約或其他方式把聯(lián)盟和企業(yè)緊緊聚集在一起；②利益合作通常在維持組織整體性上起主要作用。 細胞組織 每個細胞為公司的整 體職能貢獻力量，同時從母公司獲取資源。 17 第九章 組織人員的配備 人員配備、人事或者人力資源管理是一項旨在獲取并培訓組織的員工，然后對他們進行考評并支付報酬的管理職能。 人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴 戰(zhàn)略性人力資源管理：為了提高企業(yè)的經營績效，發(fā)展鼓勵創(chuàng)新和機動性的組織文化，把人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合起來。 人力資源在戰(zhàn)略形成中所扮演的角色 能夠向高層管理者提供他們想知道的一些競爭情報。 人力資源在戰(zhàn)略執(zhí)行 中 所扮演的角色 人員規(guī)劃與招募 管理者的人員配備職能，即將合 適的人員配備到組織中的空缺職位上去。 人員規(guī)劃：是確定組織的人員需求和滿足這些需求所應采取的方法的過程。 工作分析與人員規(guī)劃 工作分析：用來確定每項工作的具體職責以及哪一種類型的人能夠勝任該工作的過程。 —— 得到的信息用來做成工作說明書和工作規(guī)范。 工作說明書：列出該工作的具體職責。 工作規(guī)范：列出該工作的任職者所需具備的技能和態(tài)度。 員工招募 現(xiàn)有員工 （職位公示） 、廣告、就業(yè)服務機構、臨時就業(yè)服務機構 、高層管理人員招募代理機構、員工推薦與直接申請者、校園招募、網(wǎng)上招募 招募更多元化的 員工隊伍 員工甄選 申請表 用于員工甄選的測試 面試 如何成為一名優(yōu)秀的面試官：①對面試做計劃；②建立和諧的氣氛；③提問題；④結束面試；⑤回顧面試； 18 給被面試者的一些指導：①充分準備；②弄清楚面試官的真正需要；③在你自己與面試官的需要之間建立聯(lián)系；④回答問題前先想清楚；⑤展示良好的形象；給面試官留下良好的第一印象；⑥注意你的非語言行為。 其它甄選方法 背景調查和證明材料核查，雇用前信息服務，誠實性測驗，體格檢查 定向與培訓 員工定向 員工定向：就是指向新員工提供一些公司內部的基本信息。 崗前培訓計劃：目的是使新員工具有擔任該職務應具備的基本知識和技能。 培訓方法 在崗培訓、遠程培訓、因特網(wǎng)培訓 人力資源管理的其他問題 員工績效評估 績效評估：是對照績效的標準對員工現(xiàn)在或以往的工作表現(xiàn)進行評價。 報酬 員工報酬：是指發(fā)給員工的所有與其工作相關的工資和獎金。包括工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式發(fā)放的直接報酬，也包括由雇主支付的保險和休假等額外一些財務性福利形式的間接報酬。 抱怨和訓 誡 抱怨：指員工對其雇主提出的不滿，通常涉及工資、工作時間和不公正管理行為等問題。 訓誡體系： FRACT，即要獲得事實（ facts），確定違規(guī)的原因（ reason）、審查歷史記錄（ audit）、指出后果（ consequences）和確定違規(guī)的類型（ type） 無處罰訓誡 人力資源管理的法律框架 公平就業(yè)法和反歧視行動、性騷擾、職業(yè)安全與健康、勞資關系以及其他勞工法問題。 19 第十章 領導者 領導者做什么 領導：影響其他人使他們自愿為實現(xiàn)設定的目標而努力工作。 領導者扮演很多角色 員工激勵、組織溝通、團隊管理、組織與文化變革 領導者特有的思考方式 弄清楚發(fā)生了什么 解釋發(fā)生的事情 決定領導者的行為 領導者的支柱 像領導者那樣思考；提供發(fā)展愿景；選擇恰當?shù)念I導風格；應用激勵之類的組織行為技能。 領導者怎樣提供愿景 領導者必須要確定的方向取決于必須要做的工作。 反過來，公司使命也限定和作用于高層領導者的愿景。 領導者的基礎和特質 個人的特質和權力構成了領導的基礎。 領導的特質 領導者與非領 導者區(qū)別：驅動力、領導的欲望、誠實與信譽、自信、有認知的能力、商業(yè)知識。 權力 來源：所處的工作崗位，領域內權威，個人魅力 —— 必須合法 。 以“命令和控制”去實施領導已經不再有效。 怎樣像領導者那樣去做事 假設：領導兩個主要功能 —— 完成工作任務和滿足團隊成員的需要。 定規(guī)型和關懷型 參與型和專制型 20 密歇根大學的研究 員工導向型領導：專注于員工的個人需求，強調建立好的人與人之間的關系。 工作導向型領導：專注于生產和工作技術。 緊密和普通型領導風格 ：① 嚴格控制 ② 放任型領導：撒手不管 ③常規(guī)型領導：介于兩者之間 變革型領導的行為 事務型行為：傾向于完成手邊的工作并且和領導保持良好關系。 變革型領導：指影響組織成員的態(tài)度和設想的變化，確立組織任務、目標和策略的過程。 變革型領導做什么：闡明愿景并鼓舞下屬去實現(xiàn)這個愿景，從而激發(fā)并獲得了超過預期績效的表現(xiàn)；提出一個計劃來實現(xiàn)自己的設想和涉及框架，因此可以把個人活動和工作連成一個整體；有超凡魅力、感召力、關 懷和能激勵人的。 領導風格有性別差異嗎 根深蒂固的錯誤的刻板印象 領導行為 業(yè)績 性別優(yōu)勢 領導的情境理論 在一種環(huán)境下成功的領導者不能保證在另一種環(huán)境下也能成功。 菲德勒的權變理論 核心：最難共事者（ LPC）標準 。 LPC 決定因素：職位本身具有的權力、任務結構、領導者 成員關系 。 結論：領導風格的適宜性取決于團隊任務對于情境的適宜性。 目標路徑理論 羅伯特 J豪斯：以激勵的期望理論為基礎 一個人能否被激勵因素：這個人是否相信自己有能力完成任務；他是否愿 意去完成這個任務。 領導者應該增加下屬完成目標的個人報酬，并通過減少阻礙與危險使完成目 21 標的途徑變得更容易。 —— 領導者的風格取決于情形 領導者 成員交換理論 闡明了領導對待同一個工作組里的不同成員使用不同領導策略的行為方式。 表明領導者趨向于把下屬劃分成一個“內”團體和一個“外”團體 。 情境領導模式 授權型領導：下屬愿意做并且知道如何做的時候有最大功效 ； 參與型領導 ： 下屬能夠做但是不愿意做，需要感情上支持的時候有最大功效 ； 說服型領導：下屬 不愿意且不能做的時候有最大功效； 命令型領 導：下屬愿意做但是不知道如何做的時候有最大功效。 弗魯姆 杰戈 耶頓的領導參與模型 無參與，即領導完全靠自己決策解決問題 少量參與 多一些參與 更多的參與 與下屬共同分擔問題 成為一個領導 開始像領導者那樣思考 發(fā)展判斷力 正確地定義問題的性質；豐富你的知識；拋棄在決斷過程中的偏見；有創(chuàng)造力；運用直覺；不要過分執(zhí)著于你的某個決斷；確認時間的選擇是正確的 發(fā)展其他方面的領導特質 正確的決斷只是提高領導者特質中的一種，領導者還 要增強自信。 與工作有關的知識。 開始建立你的權力基礎 幫助別人分享你的愿景 使風格和行為與形勢相適應 運用其它管理技巧幫助你進行領導 選擇正確的追隨者 適當?shù)匕才殴ぷ?22 第十一章 當今的員工激勵 動機：指個體從事某些活動的欲望的強烈程度。 需求型激勵理論 主旨：闡明需要或意向對人們行為的激發(fā)作用。 馬斯洛的需要層次理論 人們有五種逐級上升的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要 —— 階梯模型或者金字塔結構（不 科學）。 赫茨伯格的雙因素理論 將馬斯洛的需要層次理論分為低層次（生理需要、安全需要、社會需要）和高層次（尊重需要、自我實現(xiàn)需要） —— 保健因素和激勵因素。