公司業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)(編輯修改稿)
2024-11-22 00:48 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 集和分析模型 2.3.5 現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作存在問題及其分類 2.3.6 目前業(yè)務(wù)分工及部門設(shè)置,3.1 組織結(jié)構(gòu) 3.1.1 組織圖/匯報(bào)關(guān)系 3.1.2 責(zé)任中心 3.1.3 部門/崗位職責(zé)說明 3.1.4 權(quán)限定義 3.2 需求確定 3.2.1 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)及問題分析結(jié)果匯報(bào) 3.2.2 確定需求優(yōu)先級(jí) 3.2.3 主要問題的解決 3.3 主流程分析與設(shè)計(jì) 3.3.1 各業(yè)務(wù)主流程 3.3.2 過程控制工具 3.3.3 主流程對(duì)支持流程接口要求 3.3.4 制度規(guī)范 3.4 支持流程 3.4.1 人力資源 3.4.2 財(cái)務(wù)/資金管理 3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 戰(zhàn)略細(xì)化 1.2 業(yè)務(wù)模式初步討論 1.3 配合重組項(xiàng)目組工作 1.4 重組方案設(shè)計(jì)和論證*,4.1 分析優(yōu)化后流程與業(yè)務(wù)模式的一致性 4.2 從公司整體分析優(yōu)化后流程的整合性、可操作性 4.3 根據(jù)問題對(duì)各級(jí)流程進(jìn)行必要調(diào)整 4.4 系統(tǒng)功能及技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能性,5.1 功能需求 5.2 數(shù)據(jù) 結(jié)構(gòu) 集成 5.3 權(quán)限 權(quán)限分類 權(quán)限管理 5.4 技術(shù) 硬件 軟件 與外部接口 安全 5.5 開發(fā)及實(shí)施計(jì)劃 5.6 制定信息開發(fā)及實(shí)施的監(jiān)理計(jì)劃 5.7 信息系統(tǒng)驗(yàn)收方案,6.1 系統(tǒng)開發(fā)監(jiān)理 6.2系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)理 6.3 配合房地產(chǎn)公司系統(tǒng)各階段驗(yàn)收,,戰(zhàn)略與重組,業(yè)務(wù)模式分析,組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),系統(tǒng)整合和流程調(diào)整,IT需求定義,流程調(diào)研與準(zhǔn)備,信息化實(shí)施配合,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而房地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求,目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有落實(shí)于職能部門，事后彌補(bǔ)多于事前規(guī)劃,部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，職責(zé)不清而形成層層上報(bào)機(jī)制，造成流程復(fù)雜化 房地產(chǎn)公司對(duì)開發(fā)價(jià)值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 房地產(chǎn)公司沒有建立有效的成本控制體系 對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗(yàn)不足也是主要原因,業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項(xiàng)目知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到積累,計(jì)劃預(yù)算,目標(biāo)體系,業(yè)務(wù)流程,,公司整體預(yù)算,項(xiàng)目預(yù)算,經(jīng)營(yíng)管理流程,開發(fā)主業(yè),資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),資源配置,管理制度,支持體系,購(gòu)并交易流程,各子公司運(yùn)作,公司上下已經(jīng)充分意識(shí)到在開發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)中存在著一定不足,前期 決策,設(shè)計(jì),施工,銷售與 客戶服務(wù),訪談中聽到的聲音,總工辦不參與產(chǎn)品開發(fā)，使得工程人員與市場(chǎng)有脫節(jié)，另外總工辦的人員對(duì)市場(chǎng)的把握能力尚有欠缺； 國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)的接口不好 前期設(shè)計(jì)時(shí)間延誤的原因還在于前期策劃中營(yíng)銷策劃、開發(fā)及設(shè)計(jì)分別為遠(yuǎn)嘉、市場(chǎng)開發(fā)部及總工辦負(fù)責(zé)，三條線銜接不暢,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)無法積累傳遞 市場(chǎng)的需求不能很快反應(yīng)到工程部門 工程質(zhì)量的控制主要由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)，但監(jiān)理公司是抽查，對(duì)質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格，我們應(yīng)更多的參與質(zhì)量工作，但全面抽查需要考慮成本。,客戶服務(wù)中心的定位不清楚 在項(xiàng)目部與遠(yuǎn)嘉交工的期間我們遇到很多服務(wù)不到位的情況 層高的問題主要是銷售人員混淆了—凈高與層高的概念，層高當(dāng)然比凈高要高；但在同一房間中出現(xiàn)不同凈高的問題，屬于工程質(zhì)量控制不嚴(yán)的結(jié)果,公司的市場(chǎng)調(diào)查一般是在立項(xiàng)之后才進(jìn)行，但只是針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，缺少連續(xù)的積累。 遠(yuǎn)嘉參與項(xiàng)目開發(fā)的全過程是正確的，但是遠(yuǎn)嘉與市場(chǎng)開發(fā)部的關(guān)系定位不清以及遠(yuǎn)嘉公司市場(chǎng)運(yùn)作能力不足 需要加強(qiáng)項(xiàng)目前期的專業(yè)力量：項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)職能在總工部，但是該部門缺乏專業(yè)的技術(shù)人員，實(shí)際上規(guī)劃設(shè)計(jì)由銷售子公司主導(dǎo)，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)當(dāng)中可能出現(xiàn)的問題和成本在事先沒有監(jiān)控機(jī)制，也無法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在充分考慮原有問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來戰(zhàn)略和核心流程，咨詢工作小組提出了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施,從項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)看最終市場(chǎng)表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺,,,市場(chǎng)平均水平,目標(biāo)水平,評(píng)價(jià)圖,項(xiàng)目研究,施工建造,設(shè)計(jì)規(guī)劃,銷售,物業(yè)管理,投資決策,,最終市場(chǎng)表現(xiàn),,,房地產(chǎn)公司運(yùn)作能力,外包公司的運(yùn)作能力,,房地產(chǎn)公司項(xiàng)目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力,房地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)核心的投資決策能力較強(qiáng)，歷史上取得良好效益,有較領(lǐng)先的意識(shí)借助國(guó)外設(shè)計(jì)理念，但對(duì)外包管理能力不足,施工建造公司能力在市場(chǎng)上差異不大，房地產(chǎn)公司自身管理能力應(yīng)有提高,銷售公司（遠(yuǎn)嘉）有一定的能力，但房地產(chǎn)公司自身缺乏控制管理能力,已經(jīng)意識(shí)到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足,房地產(chǎn)開發(fā)屬于資源整合
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