【文章內(nèi)容簡介】 致于無法對營銷人員實現(xiàn)有效溝通 2. 對越級管理的否定，貫徹了管理中的 Ａ．職權(quán)一致的原則 Ｂ．專業(yè)化的原則 Ｃ．統(tǒng)一指揮的原則 Ｄ．管理幅度的原則 3. 一個管理部門所控制的規(guī)模，即一個管理人員直接領(lǐng)導的下級人數(shù)叫做 理組織 4. 直線職能制結(jié)構(gòu)適用于 （ ） A. 大企業(yè)中的事業(yè)部、分公司及一些中小企業(yè) B. 產(chǎn)品品種多樣化及市場環(huán)境變化快的大型企業(yè) C. 某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目 D. 任何企業(yè) 經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師回報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了組織的什么原則？ 合的原則 ： 機構(gòu) 、管理層次增加 ，在周末下午下班后，接到某重要客戶的電話，說他們從你公司購買的設備出了故障，急需更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況，你認為以下各種做法中哪一種比較好？ A. 告訴客戶，因周末找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意 B. 請值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實送貨事宜 C. 因為是重要客戶的緊急需要，馬上 親自設法將貨送去 D. 親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設法馬上送貨給客戶 、競爭加劇的全球經(jīng)濟，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應環(huán)境并 ，哪項應作為管理人員培訓的主要目標？ A. 傳授新信息與知識，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理論 B. 灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價值觀，使之符合企業(yè)使命要求 C. 培養(yǎng)他們的崗位職務所需的可操作性技能 D. 以上三項都是 ： A. 決策中心、執(zhí)行系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)和反饋系統(tǒng) B. 人員、崗位、權(quán)力與責任 C. 人員、技術(shù)、設備、設施齊全 D. 以上都不是 A. 組織、環(huán)境、人員和各項職能活動 B. 經(jīng)濟、行政、思想和法律措施 C. 協(xié)調(diào)主體、協(xié)調(diào)對象、協(xié)調(diào)手段和協(xié)調(diào)目標 D. 黨政關(guān)系、干群關(guān)系、人際關(guān)系和人機關(guān)系 A. 創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范、成熟四個階段 B. 了解、適應、利用、改造四個階段 C. 準備、投入、生產(chǎn)、銷售四個階段 D. 以上都不是 ： A. 規(guī)模小、人心齊、關(guān)系 簡單、高層管理者素質(zhì)決定企業(yè)生存發(fā)展 B. 人員迅速增加、組織壯大、有了管理專家、部門齊全 C. 建立參謀結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和協(xié)調(diào)控制系統(tǒng)，有明確分工，出現(xiàn)“大企業(yè)病” D. 精簡機構(gòu)、劃小核算單位、開拓新的經(jīng)營項目、更換高級管理人員 ，變革方式有： A. 改變組織結(jié)構(gòu)為中心、以改變技術(shù)為中心、以改變?nèi)藶橹行? B. 漸進式、爆破式、統(tǒng)籌式 C. 改變成本、改進效益、提高素質(zhì) D. 勞動用工、人事管理、工資分配制度改革 三、填空題 （ ）。 （ ）關(guān)系。 ，即（ ）、（ ）和確保目標。 （ ）。 、產(chǎn)品（ ）、技術(shù)復雜、（ ）的企業(yè)。 ：發(fā)現(xiàn)（ ）因素、尋找（ ）、實施（ ）、達到協(xié)調(diào)。 （ ）的心理惰性，習慣于舊有的模式，對觸及（ ）的改革的抵制。 ：條件公開、（ ）、（ ）和擇優(yōu)聘用。 答案： ； ； 、要素齊全； 力下放； 、市場廣闊多變； 、解決辦法、協(xié)調(diào)措施； 、切身利益； 、平等競爭； 第八章 領(lǐng)導工作 習題 一、判斷對錯題 1. .領(lǐng)導的本質(zhì)是被領(lǐng)導者的追隨和服從。（ ） 2. 有效的領(lǐng)導只取決于領(lǐng)導者。（ ） ，全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力權(quán)力越大，影響力越大。（ ） 。（ ） 因素有三個：上下級關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。（ ） ，因此在不同的情況下都可使用這種領(lǐng)導模式。（ ） ：領(lǐng)導者領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者沒有明顯區(qū)別。（ ） 二、單項選擇題 1. .在管理方格理論中，最理想的領(lǐng)導方式（或風格）（ ） 型 型 型 型 ：力服、才服、德服，從領(lǐng)導者角度認識，力服靠（ ） A．人格 的領(lǐng)導取決于（ ）的相互關(guān)系。 、被領(lǐng)導者、環(huán)境 間 4. 領(lǐng)導是（ ）三位一體的工作過程。 、權(quán)力、利益 、權(quán)力、義務 、權(quán)力、職務 、權(quán)力、服務 5. 菲德勒經(jīng)過大量的研究工作發(fā)現(xiàn)，對一個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的環(huán)境因素主要有三個： A. 上下級關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力 B. 外部環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標 C. 管理者、被管理者、二 者關(guān)系 D. 管理幅度、管理層次、管理標準化 ：如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明： A. 有效的管理者應該既掌握管理理論，又具有管理技巧與管理工具的運用能力 B. 是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說舉足輕重 C. 如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者 D. 有效的管理者應該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論 格應當適應其下屬的風格，領(lǐng)導者的行為應當隨著下屬“成熟”的程度不同做出相應的調(diào)整。這一觀點出自于什么理論？ 論 ，對于已經(jīng)比較成熟的中年骨干職工，領(lǐng)導風格宜?。? 型 ，但被聘為美國泛美航空公司的總裁后，短短三年，就使這家虧損企業(yè)成為高贏利企業(yè)。你 認為下述四種說法中哪一條有明顯錯誤？ A. 最高管理者不需要專業(yè)知識，只要善于學習、勤于思考就夠了 B. 成功的管理經(jīng)驗具有一定的普適性，所以可以成功移植 C. 成功管理的關(guān)鍵是人，只要搞好人的管理，就可取得成功 D. 這僅僅是一種巧合，只說明卡爾森有特別強的環(huán)境適應能力 三、填空題 ：一是（ ），二是（ ）。 2. 管理方格是由一張九等分的方格圖表示，橫坐標表示（ ） 程度，縱坐標表示（ ）程度。 個領(lǐng)導者的工作最起影響作用的環(huán)境因素有（ ）、（ ）、（ ）。 導職 能主 要 包括 ：（ ）、（ ）、（ ）。 案例分析題 案例一 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先 生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。 然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 “ 元老 ” ，他們自恃勞苦功高，對后來加入公 司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些 “ 元老 ” 們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要 “ 停擺 ” 。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令 胡經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀律，想把 “ 元老 ” 們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng) …… 。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他 “ 元老 ” 們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。 出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ① 人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高； ② 公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化； ③ 胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才； ④ 胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。 對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為： ① 公司規(guī)模擴大，但管理工作沒有及時地跟進； ② 胡經(jīng)理需要處理的事務增多，對 “ 元老 ” 們疏于管理； ③ 公司的開銷增大，資源運用效率下降 。 對管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的 “ 藥方 ” 。這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出 具體可行的改進建議。 參考答案要點： 這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正