【文章內(nèi)容簡介】 定資產(chǎn)運用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。 ５、企業(yè)集團有哪些無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略？ 答：企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有三個方面：（１）、專利戰(zhàn)略。企業(yè)集團在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，必須牢固確立一種知識創(chuàng)新觀念和專利保護意識，并將這種觀念意識納入集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與管理政策之中。（２）、質(zhì)量信譽戰(zhàn)略。無形資產(chǎn)的營造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但一切 的根本則在于產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障。在集團內(nèi)部應(yīng)建立嚴格的質(zhì)量標準、質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，以規(guī)范集團各成員企業(yè)的行為，實現(xiàn)在質(zhì)量信譽上的不斷積累、升值。（３）、品牌戰(zhàn)略。品牌一旦成為了名牌，就會獲得一種獨立的、甚至對市場與企業(yè)集團前途命運產(chǎn)生支配力量的地位，發(fā)揮著巨大的輻射杠桿功能。此即所謂的品牌效應(yīng)或品牌戰(zhàn)略。名牌由三方面涵義構(gòu)成：名牌產(chǎn)品、名牌商標和名牌商號。名牌的創(chuàng)立過程有著不同的階段性特征和不同的戰(zhàn)略取向重點。 六、計算及案例分析題 １、已知某集團公司 2021 年、 2021 年實現(xiàn)銷售收入分別為 4300 萬元 解： 2021 年： 營業(yè)利潤占利潤總額比重＝ (490+110)/620=% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 490/620=% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 490/(490+110)=% 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 3500/4300＝ % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (35003000)/[(490+110)(130%)=% 2021 年： 營業(yè)利潤占利潤總額比重＝ (510+130)/830=% 主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝ 510/830＝ % 主導(dǎo)業(yè) 務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝ 510/(510+130)=% 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝ 4000/5200＝ % 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝ (40003600)/[(510+130)(130%)=% 某集團公司 2021 年與 2021年相比，收益的絕對數(shù)量均上升，但收益來源、現(xiàn)金支持能力等方面的各指標比率均下降，說明收益質(zhì)量下降。 管理對策：確立企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，依托集團的核心競爭力制定投資政策。發(fā)揮主導(dǎo)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，合理安排現(xiàn)金流，提高企業(yè)各方面資源的利用效率，處理好投資數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系。 ２、某企業(yè)集團所屬子公司 A于 2021 年 6 月份購入生產(chǎn)設(shè)備甲，總計價款 2100 萬元 解： 則 2021 年： 子公司 A會計折舊額＝ [ 2100(15%)/10][(126)/12]= （萬元） 子公司 A稅法折舊額＝ [2100(18%)/8][(126)/12]=（萬元） 子公司 A實際應(yīng)稅所得額＝ 1800＋ － ＝ 1779（萬元） 子公司 A實際應(yīng)納所得稅＝ 177930％＝ （萬 元） 子公司 A內(nèi)部首期折舊額＝ 210060％＝ 1260（萬元） 子公司 A內(nèi)部每年折舊額＝（ 2100－ 1260） 20％＝ 168（萬元） 子公司 A內(nèi)部折舊額合計＝ 1260＋ 168＝ 1428（萬元） 子公司 A內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 1800＋ － 1428＝ （萬元） 子公司 A內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 30％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由總部劃賬給子公司 A 予以彌補。 2021 年： 子公司 A會計折舊額＝ 2100(15%)/10=（萬元） 子公司 A稅法折舊額＝ 2100(18%)/8=（萬元） 子公司 A實際應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ － ＝ 1958（萬元） 子公司 A實際應(yīng)納所得稅＝ 195830％＝ （萬元） 子公司 A內(nèi)部每年折舊額＝（ 2100－ 1428） 20％＝ （萬元） 子公司 A內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝ 2021＋ － ＝ （萬元） 子公司 A內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝ 30％＝ （萬元） 內(nèi)部應(yīng)納所得 稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝ － ＝ （萬元） 該差額（ 萬元）由子公司 A結(jié)轉(zhuǎn)給總部。 3 QH 集團公司在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢 解 答：（１）、ＱＨ集團公司該項投資的前景失敗的可能性比較大。 （２）、ＱＨ集團公司該項決策難以成功的原因在于：品牌延伸過度會導(dǎo)致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。ＱＨ集團公司的優(yōu)勢在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面，而集團管理當局決定斥資收購一家家具生產(chǎn)廠ＶＪ，極易導(dǎo)致品牌原有個性的模糊，致使消費者的信念漸進動搖甚至喪 失，企業(yè)集團也會因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達到在ＱＨ集團公司著名商號或品牌的效應(yīng)下，使ＶＪ廠生產(chǎn) 的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期。 （３）、該項品牌擴張性投資決策對ＱＨ集團公司可能產(chǎn)生的負面影響：第一，投資于家具會分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競爭力 ——家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營的維護。第二，將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個性，致使消費者信念動搖，企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。 （４）、啟示：第一，品牌延伸過度極易導(dǎo)致陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，原品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。第二，品牌延伸過度分散企業(yè)資源，不利于提升企業(yè)核心競爭力。 電大《高級財務(wù)管理》形考作業(yè)答案 34 (20211206 16:19:32) 標簽： 雜談 分類： 電大形考答案 作業(yè)三 名詞解釋 1 并購戰(zhàn)略目標：即購并意欲達成的宗旨，是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引 。 2 杠桿收購：是指主并公司通過借款方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的方式。 3 標準式公司分立：是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。 4 資本結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團各項運用資本（長期負債與股權(quán)資本）間的構(gòu)成關(guān)系。 ５管理層收購：是指（核心）管理層人員以所在目標公司資產(chǎn)或股權(quán)為抵押，通過負債融資收購目標公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu) 與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對目標產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購方式。 判斷題 站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是短期性的策略目標。（ √ ） 購并標準為實際的購并活動提供了可操作的指引性方針，因此制定購并標準是購并戰(zhàn)略的始發(fā)點。（ ） 企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（ √ ） 購并標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（ ） 作為購并投資活動的指引性方針，購并標準一旦制定 ，必須嚴格遵循，絕不能改變。（ ） 無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（ ） 股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（ ） 在對目標公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點應(yīng)當是目標公司的獨立現(xiàn)金流量，而非貢獻現(xiàn)金流量。（ ） 解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（ ） 是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（ ） 1融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（ ） 1資本結(jié)構(gòu)中的 “資本 ”指的是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負債的差額。（ ） 1我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。（ ） 1各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)。（ √ ） 1是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（ ） 1融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。（ √ ） 1 MBO 計劃的主體不僅包括擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人員，還包括一般管理者及普通員工。（ ） 1管理層收購只是意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變和利益的重新分配。 ( ) 1對于企業(yè)集團而言， MBO 計劃既可以針對母公司層面，也可以針對子公司、孫公司等層面進行。（ √ ） 在中國，實施 MBO 計劃面臨著兩大難題：融資瓶頸和稅收負擔(dān)。（ √ ） 三、單項選擇題 購并目標確立后，（ B．目標公司的搜尋與抉擇）是實施購并決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本 原則是（ D．配比原則）。 已知目標公司稅后經(jīng)營利潤為 1000 萬元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為 2021萬元，資產(chǎn)負債率 70%，則該目標公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為（ B． 400 ）萬元。 中國《關(guān)于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定》規(guī)定，公司分立后，外國投資者的股權(quán)比例不得低于（ C． 25% ）。 企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（ C．融資決策制度安排） 企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則是（ C．滿足投資的需要 ）。 最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是 ( B. 上市包裝 )。 財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是（ A．融資中心 ）。 在對目標公司高管層個人認股比例的分配時，最重要的考慮因素是（ ）。 對于非上市公司，以（ D. 每股凈資產(chǎn) ）作為 MBO 股權(quán)定價基礎(chǔ)最具可行性。 四、多項選擇題 站在集團總部角度，在整個購并過程中最為關(guān)鍵的方面有（ A．購并目標規(guī)劃 B．目標公司的搜尋與抉擇 C．購并資金融通 D．購并后一體化整合 E．購并陷井的防范）。 在目標公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括（ A．現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式 B．收益貼現(xiàn)模式 E．股利貼現(xiàn)模式）。 在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題包括（ B．折現(xiàn)率的選擇 C．預(yù)測期的確定 D．明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測 E．明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測）。 企業(yè) /企業(yè)集團對目標公司購并價格的支付方式主要包括（ A．現(xiàn)金支付方式 B．股票對價方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 ）。 公司分立應(yīng)注意的問題包括（ A．謀求政策面的支持 B．爭取債權(quán)人和股東的支持 C．抑制關(guān)聯(lián)交易 D．防止信息泄露、市場擾亂 E．避免內(nèi)幕交易）。 融 資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（ B．融資規(guī)劃 C．融資質(zhì)量標準 E．融資決策制度安排）等內(nèi)容。 融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為（ C．現(xiàn)金性風(fēng)險 D．收支性風(fēng)險）。 依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集