【文章內(nèi)容簡介】 聯(lián)系，不會(huì)單純依賴于某業(yè)務(wù)員。 如果產(chǎn)生影響，因怎樣防范，提出你的建議。 答： 在建議辭退該員工的同時(shí)，也提醒我們應(yīng)該制定配套的制度體系，使得公 司在辭退員工的時(shí)候，將損失降到最低。主要建議如下： （ 1）加強(qiáng)客戶資源的管理，避免客戶只同一個(gè)業(yè)務(wù)員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務(wù) 經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。 （ 2）修改業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸， 例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感受到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 另一方面，讓業(yè)務(wù)部門無法單獨(dú)完成交易。 （ 3）公司同相關(guān)員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。 （ 4）公司要從營運(yùn)體制 上形成一個(gè)各個(gè)部門相互依存的價(jià)值鏈，讓公司各部門、個(gè)人的價(jià)值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來，離開公司環(huán)境，個(gè)人的價(jià)值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。 案例 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 阿莫可公司（ Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。 問題： 應(yīng)該運(yùn)用人力資源管理的哪些理論進(jìn)行分析 答： 應(yīng)該運(yùn)用關(guān)于職業(yè)管理的理論進(jìn)行分析 你如何評價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？ 答： 該公司的系統(tǒng)是一個(gè)比較優(yōu)秀的管理的系統(tǒng)：對公司員工的職業(yè)管理的重要性非常重視，高層管理的認(rèn)識(shí)非?？少F。 非常重視與員工的溝通，不是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃適合每一個(gè)人，而是量身定做。 如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 答 ：建議：可操作性如何。應(yīng)針對企業(yè)內(nèi)不同類型的員工制定不同的方案，如操作工、技術(shù)員工和管理員工等；在員工的職業(yè)生涯的不同階 段，進(jìn)行指導(dǎo)和管理，如進(jìn)入企業(yè)初期和即將退休的員工進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，以體現(xiàn)人性化的管理。 案例 9：工 作地該由誰來打掃 有一個(gè)機(jī)床操作工，把大量的機(jī)油撒在機(jī)床周圍工作的地面上，車間主任叫操作工把撒掉的機(jī)油清掃干凈，操作工他不干，那么理由是什么呢？他說他的工作說明書里面沒有包括清掃的條文，那么車間主任，也沒時(shí)間去查到底有沒有，所以他就找到一名服務(wù)工來做清掃，服務(wù)工同樣也拒絕，他的理由也是一樣，這時(shí)車間 7 主任就有點(diǎn)火了，叫你們倆干誰都不干。 問題： 對服務(wù)工的投訴你應(yīng)該如何解決？有何建議？ 答： 支持服務(wù)工的投訴 ，應(yīng)該表揚(yáng)。 對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？在案例里面，字面上沒有顯示來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。 如何防止剛才類似問題的發(fā)生？ 答： 對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生？這就說明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦？應(yīng)對說明書進(jìn)行修改。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的 保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去。對服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。 你認(rèn)為該公司在管理上需要做什么樣的改進(jìn) ？ 參考答案：要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位， 保證工作的順利進(jìn)行。 案例 10：招聘中層管理者的困難 遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。 問題： 1. 這家公司確實(shí)存在提拔和招募問題嗎 ? 2. 如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議？ 答案一 ： ，而存在甄選方面的問題。因?yàn)楣緝?nèi)部如果有可以利用的人才，那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因?yàn)樗麄冸m然有基層的工作經(jīng)驗(yàn)，了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì)，這樣就需要公司對他們進(jìn)行心理素質(zhì)的測評，包括知識(shí)和心理素質(zhì)兩個(gè)方面的測評。如果經(jīng)過測評后仍無法選拔出人來，那就需要進(jìn)行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘來的專業(yè)管理放在基層去工 作，這就造成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會(huì)流失掉。 ，我會(huì)建議該公司：第一、先進(jìn)行公司內(nèi)部的甄選工作，對那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程的員工進(jìn)行心理素質(zhì)測評，通過素質(zhì)測評選出一些可以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對對他們進(jìn)行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、如果在素質(zhì)測評后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能進(jìn)行公司外部的招聘工作。招聘嚴(yán)格按照工作流程進(jìn)行，明確招聘的需要，確定招聘計(jì)劃，綜合測評，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來的人才放在不適合的崗位上 ，這樣反而會(huì)增加成本。 答案二 ： ，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要原因：一是沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；二是人才機(jī)制沒有市場化；三是人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。 ，應(yīng)當(dāng)這樣：企業(yè)在選人和用人的過程當(dāng)中，至少應(yīng)該做好以下幾方面的工作：一是企業(yè)在決策時(shí)，集體應(yīng)當(dāng)真正的樹立市場化的選人、用人的觀念，確立正確的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)、原則，建立一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時(shí)候，才能使企業(yè)的競爭具有勃勃的 生機(jī)。為了求得優(yōu)秀的人才，必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念，這是十分必要的；二是按照科學(xué)的選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待，一般來說人才的選拔主要有三個(gè)階段：即準(zhǔn)備階段、選擇階段、招聘總結(jié)以及檢驗(yàn)效果階段。盡管在實(shí)際人才招聘工作當(dāng)中，這些步驟會(huì)有一定的變化，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應(yīng)當(dāng)熟練的掌握人力資源招聘的技術(shù)。 六 、 （ 案例 ） 問答題： 1．工作分析一般要進(jìn)行哪些方面的分析 ? 答： 工作分析一般要進(jìn)行四個(gè)方 面的分析： (1)工作名稱分析； (2)工作規(guī)范分析； (3)工作環(huán)境分析； (4)工作條件分析。 2．影響考評的因素有哪些 ? 答： (1)考評者的判斷；一 (2)與被考評者的關(guān)系； (3)考評標(biāo)準(zhǔn)與方法； (4)組織條件。 3 衙述醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的主要任務(wù)。 答： 醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的主要任務(wù)是將原來的公費(fèi)、勞保醫(yī)療制度實(shí)行統(tǒng)一管理，在全國范圍內(nèi)建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，即適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，根據(jù)財(cái)政、企業(yè)和個(gè)人的承受能力，建立保障員工基本醫(yī)療需求的社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)制度。 聯(lián)系實(shí)際論述 在實(shí)施人本管理時(shí)，應(yīng)如何培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 ? 答案要點(diǎn)： 能否培育團(tuán)隊(duì)精神，把組織建成一個(gè)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的 8 措施。 (1)明確合理的經(jīng)營目標(biāo)。要在目標(biāo)的認(rèn)同上凝聚在一起，形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。因此，我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個(gè)員工頭腦中，成為員工的共識(shí)。為此，我們必須把目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一部門、每一個(gè)人都知道自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做出的貢獻(xiàn)，把每一部門、每一個(gè)人的工作與組織總目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。 (2)增強(qiáng) 領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和 威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，等等。 (3)建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度。以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序、高效運(yùn)行的重要保證。 (4)良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過信息和思想上的交流 達(dá)到認(rèn)識(shí)上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動(dòng)的一致，兩者都是形 成集體的必要 +條件。 (5)強(qiáng)化激勵(lì)，形成利益共同體。即通過建立有效的物質(zhì)激勵(lì)體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的組織命運(yùn)共同體。 (6)引導(dǎo)全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一個(gè)員工都能夠直接參與各種管理活動(dòng)，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動(dòng)，而且還貢獻(xiàn)智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。 薪酬的基本功能有哪些？ 答： （ 1）補(bǔ)償功能（ 2）激勵(lì)功能（ 3）調(diào)節(jié)功能 面試的功能是什么？ 答： （ 1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選（ 2）可以彌 補(bǔ)筆試的失誤（ 3）可以考察筆試與觀察中難以測評到的內(nèi)容（ 4）可以靈活、具體、確切地考察一個(gè)人的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及品德特征。（ 5）可以測評個(gè)體的任何素質(zhì) 簡述工資結(jié)構(gòu)線的決定因素 答： （ 1）組織的管理價(jià)值觀、薪酬政策、以及人力資源戰(zhàn)略（ 2）勞動(dòng)力市場的供需狀況（ 3）組織的付酬能力（ 4）法律與法規(guī)的制約 人本管理的基本內(nèi)容 答： （ 1）人的管理第一； （ 2）以激勵(lì)為主要方式； （ 3）建立和諧的人際關(guān)系； （ 4）積極開發(fā)人力資源； （ 5）培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神； 人力資源規(guī)劃程序 答： 人力資源規(guī)劃制定 過程主要包括以下五個(gè)步驟： (1)預(yù)測未來的人力資源供給； (2)預(yù)測未來的人力資源需求； (3)供給與需求的平衡； (4)制定能滿足人力資源需求的政策和措施； (5)評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。 薪酬制度設(shè)計(jì)的方法 答： ⑴工作評價(jià)的方法 工作評價(jià)是薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。工作評價(jià)的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項(xiàng)工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價(jià)方法有五種。即經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。 ⑵工資結(jié)構(gòu)線的確定方法 經(jīng)過工 作評價(jià)后，我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項(xiàng)工作確定了一個(gè)表示其勞動(dòng)價(jià)值或重要性大小的工作評價(jià)值。這個(gè)工作評價(jià)值可以是順序、等級，也可以是分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評價(jià)值確定一個(gè)對應(yīng)的工資值。也就是說，要把這些工作評價(jià)值轉(zhuǎn)換為實(shí)際的工資值。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結(jié)構(gòu)線的形狀，包括斜率、截距等。 ⑶工資分級方法 工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價(jià)而獲得相近的勞動(dòng)價(jià)值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個(gè)工資等級系列。盡管這些工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸 并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的確定，取決于工資結(jié)構(gòu)線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素?？偟脑瓌t是，等級的數(shù)目不能少到相對價(jià)值相差甚大的工作都處于同一等級而無區(qū)別，也不能多到價(jià)值稍有不同便處于不同等級而需作區(qū)別的程度。這是因?yàn)榧墧?shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強(qiáng)，不利于管理。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的工資等級系列一般在 1015級之間。 11．工作分析一般要進(jìn)行哪些方面的分析 ? 答案要點(diǎn)： 工作分析一般要進(jìn)行四個(gè)方面的分析： (1)工 作名稱分析； (2)工作規(guī)范分析； (3)工 作環(huán)境分析； (4)工作條件分析。 2．員工考評指標(biāo)設(shè)計(jì)有哪些原則 ? 答案要點(diǎn)： 員工考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是一項(xiàng)非常關(guān)鍵而重要的工作，它的質(zhì)量好壞將影響到整個(gè)的員工考評質(zhì)量，因此我們應(yīng)掌握一些指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則。 (1)與考評對象同質(zhì)原則； (2)可考性原則； (3)普通性原則； (4)獨(dú)立性原則； (5)完備性原則； (6)結(jié)構(gòu)性原則。 3．薪酬制度設(shè)計(jì)的程序或步驟。 答案要點(diǎn)： (1)組織付酬原則與政策的制定； (2)工作分析； (3)工作評價(jià)； (4)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 9 (5)I_資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集； (6)工資分級與定薪； (7)工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 如何采用有效的方法解決勞動(dòng)爭議問題 ? 答案要點(diǎn)： 解決勞 動(dòng)爭議的途徑和方法如下： (1)通過勞動(dòng)爭議委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解勞動(dòng)法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設(shè)立勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)。它由員工代表、組織代表和工會(huì) 代表三方組成。勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)所進(jìn)行的調(diào)解活動(dòng)是群眾自我管理、自我教育的活動(dòng)，具有群眾性和非訴訟性的特點(diǎn)。勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解勞動(dòng)爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制～ 作調(diào)解協(xié)議書等步驟。 (2)通過勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)進(jìn)行裁決 勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)由勞動(dòng)行政主管部門的、同級工會(huì)和組織三方代表組成，勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)主任由勞動(dòng)行政主管部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。勞動(dòng)行 政主管部門的勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)為仲裁委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理仲裁委員會(huì)的日常事物。