【文章內容簡介】 聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務員。 如果產生影響，因怎樣防范，提出你的建議。 答： 在建議辭退該員工的同時，也提醒我們應該制定配套的制度體系，使得公 司在辭退員工的時候，將損失降到最低。主要建議如下： （ 1）加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務 經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。 （ 2）修改業(yè)務流程，使得公司中除了業(yè)務部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸， 例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊。 另一方面，讓業(yè)務部門無法單獨完成交易。 （ 3）公司同相關員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。 （ 4）公司要從營運體制 上形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來，離開公司環(huán)境，個人的價值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。 案例 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 阿莫可公司（ Amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰(zhàn)略、結構和技術上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調整以適應新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。 問題： 應該運用人力資源管理的哪些理論進行分析 答： 應該運用關于職業(yè)管理的理論進行分析 你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？ 答： 該公司的系統(tǒng)是一個比較優(yōu)秀的管理的系統(tǒng)：對公司員工的職業(yè)管理的重要性非常重視，高層管理的認識非?？少F。 非常重視與員工的溝通，不是強調計劃適合每一個人，而是量身定做。 如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 答 ：建議：可操作性如何。應針對企業(yè)內不同類型的員工制定不同的方案，如操作工、技術員工和管理員工等；在員工的職業(yè)生涯的不同階 段，進行指導和管理，如進入企業(yè)初期和即將退休的員工進行不同的設計，以體現(xiàn)人性化的管理。 案例 9：工 作地該由誰來打掃 有一個機床操作工，把大量的機油撒在機床周圍工作的地面上，車間主任叫操作工把撒掉的機油清掃干凈，操作工他不干，那么理由是什么呢？他說他的工作說明書里面沒有包括清掃的條文，那么車間主任，也沒時間去查到底有沒有，所以他就找到一名服務工來做清掃，服務工同樣也拒絕，他的理由也是一樣，這時車間 7 主任就有點火了，叫你們倆干誰都不干。 問題： 對服務工的投訴你應該如何解決？有何建議？ 答： 支持服務工的投訴 ，應該表揚。 對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？在案例里面，字面上沒有顯示來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。 如何防止剛才類似問題的發(fā)生？ 答： 對車間主任來講，我們應該適當?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生？這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦？應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的 保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時報上去。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。 你認為該公司在管理上需要做什么樣的改進 ？ 參考答案：要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位， 保證工作的順利進行。 案例 10：招聘中層管理者的困難 遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。 問題： 1. 這家公司確實存在提拔和招募問題嗎 ? 2. 如你是咨詢專家，你會有哪些建議？ 答案一 ： ，而存在甄選方面的問題。因為公司內部如果有可以利用的人才，那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因為他們雖然有基層的工作經(jīng)驗，了解生產線和生產過程，但是他們缺乏的是生產管理工作的素質，這樣就需要公司對他們進行心理素質的測評，包括知識和心理素質兩個方面的測評。如果經(jīng)過測評后仍無法選拔出人來，那就需要進行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘來的專業(yè)管理放在基層去工 作，這就造成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會流失掉。 ，我會建議該公司：第一、先進行公司內部的甄選工作，對那些了解生產線和生產過程的員工進行心理素質測評，通過素質測評選出一些可以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對對他們進行培訓，最后正式上崗。第二、如果在素質測評后不能選出適當?shù)娜诉x，就只能進行公司外部的招聘工作。招聘嚴格按照工作流程進行，明確招聘的需要，確定招聘計劃，綜合測評，培訓等等。不能象以前那樣把招聘來的人才放在不適合的崗位上 ，這樣反而會增加成本。 答案二 ： ，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要原因：一是沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；二是人才機制沒有市場化；三是人才結構單一；四是人才的選拔不暢。 ，應當這樣：企業(yè)在選人和用人的過程當中，至少應該做好以下幾方面的工作：一是企業(yè)在決策時，集體應當真正的樹立市場化的選人、用人的觀念，確立正確的人才選拔的標準、原則，建立一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時候，才能使企業(yè)的競爭具有勃勃的 生機。為了求得優(yōu)秀的人才，必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念，這是十分必要的；二是按照科學的選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待，一般來說人才的選拔主要有三個階段：即準備階段、選擇階段、招聘總結以及檢驗效果階段。盡管在實際人才招聘工作當中，這些步驟會有一定的變化，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應當熟練的掌握人力資源招聘的技術。 六 、 （ 案例 ） 問答題： 1．工作分析一般要進行哪些方面的分析 ? 答： 工作分析一般要進行四個方 面的分析： (1)工作名稱分析； (2)工作規(guī)范分析； (3)工作環(huán)境分析； (4)工作條件分析。 2．影響考評的因素有哪些 ? 答： (1)考評者的判斷；一 (2)與被考評者的關系； (3)考評標準與方法； (4)組織條件。 3 衙述醫(yī)療保險制度改革的主要任務。 答： 醫(yī)療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫(yī)療制度實行統(tǒng)一管理，在全國范圍內建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度，即適應社會主義市場經(jīng)濟體制，根據(jù)財政、企業(yè)和個人的承受能力，建立保障員工基本醫(yī)療需求的社會醫(yī)療保險制度。 聯(lián)系實際論述 在實施人本管理時，應如何培育和發(fā)揮團隊精神 ? 答案要點： 能否培育團隊精神，把組織建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)配套的 8 措施。 (1)明確合理的經(jīng)營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標緊密結合在一起。 (2)增強 領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和 威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。 (3)建立系統(tǒng)科學的管理制度。以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產經(jīng)營活動協(xié)調、有序、高效運行的重要保證。 (4)良好的溝通和協(xié)調。溝通主要是通過信息和思想上的交流 達到認識上的一致，協(xié)調是取得行動的一致，兩者都是形 成集體的必要 +條件。 (5)強化激勵，形成利益共同體。即通過建立有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的組織命運共同體。 (6)引導全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。 薪酬的基本功能有哪些？ 答： （ 1）補償功能（ 2）激勵功能（ 3）調節(jié)功能 面試的功能是什么？ 答： （ 1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選（ 2）可以彌 補筆試的失誤（ 3）可以考察筆試與觀察中難以測評到的內容（ 4）可以靈活、具體、確切地考察一個人的知識、能力、經(jīng)驗及品德特征。（ 5）可以測評個體的任何素質 簡述工資結構線的決定因素 答： （ 1）組織的管理價值觀、薪酬政策、以及人力資源戰(zhàn)略（ 2）勞動力市場的供需狀況（ 3）組織的付酬能力（ 4）法律與法規(guī)的制約 人本管理的基本內容 答： （ 1）人的管理第一； （ 2）以激勵為主要方式； （ 3）建立和諧的人際關系； （ 4）積極開發(fā)人力資源； （ 5）培育和發(fā)揮團隊精神； 人力資源規(guī)劃程序 答： 人力資源規(guī)劃制定 過程主要包括以下五個步驟： (1)預測未來的人力資源供給； (2)預測未來的人力資源需求； (3)供給與需求的平衡； (4)制定能滿足人力資源需求的政策和措施； (5)評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新。 薪酬制度設計的方法 答： ⑴工作評價的方法 工作評價是薪酬制度設計的關鍵步驟。工作評價的結果，將產生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。 ⑵工資結構線的確定方法 經(jīng)過工 作評價后，我們?yōu)榻M織內部各項工作確定了一個表示其勞動價值或重要性大小的工作評價值。這個工作評價值可以是順序、等級，也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評價值確定一個對應的工資值。也就是說，要把這些工作評價值轉換為實際的工資值。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結構線的形狀，包括斜率、截距等。 ⑶工資分級方法 工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸 并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的確定，取決于工資結構線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素?？偟脑瓌t是，等級的數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區(qū)別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區(qū)別的程度。這是因為級數(shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理?，F(xiàn)實中，企業(yè)的工資等級系列一般在 1015級之間。 11．工作分析一般要進行哪些方面的分析 ? 答案要點： 工作分析一般要進行四個方面的分析： (1)工 作名稱分析； (2)工作規(guī)范分析； (3)工 作環(huán)境分析； (4)工作條件分析。 2．員工考評指標設計有哪些原則 ? 答案要點： 員工考評指標的設計，是一項非常關鍵而重要的工作，它的質量好壞將影響到整個的員工考評質量，因此我們應掌握一些指標設計的基本原則。 (1)與考評對象同質原則； (2)可考性原則； (3)普通性原則； (4)獨立性原則； (5)完備性原則； (6)結構性原則。 3．薪酬制度設計的程序或步驟。 答案要點： (1)組織付酬原則與政策的制定； (2)工作分析； (3)工作評價； (4)工資結構設計； 9 (5)I_資狀況調查及數(shù)據(jù)收集； (6)工資分級與定薪； (7)工資制度的執(zhí)行控制與調整。 如何采用有效的方法解決勞動爭議問題 ? 答案要點： 解決勞 動爭議的途徑和方法如下： (1)通過勞動爭議委員會進行調解勞動法規(guī)定，在組織內部可以設立勞動爭議調解委員會。它由員工代表、組織代表和工會 代表三方組成。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點。勞動爭議調解委員會調解勞動爭議有申請、受理、調查、調解、制～ 作調解協(xié)議書等步驟。 (2)通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決 勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負責人擔任。勞動行 政主管部門的勞動爭議處理機構為仲裁委員會的辦事機構，負責辦理仲裁委員會的日常事物。