【正文】 升、發(fā)展和酬勞等行動來增 加合格的人員，彌補預(yù)計的空缺。經(jīng)過激烈的市場競爭，昆騰公司成為 20世紀 80年代行業(yè)內(nèi) 55家大企業(yè)中存活下來的 6家企業(yè)之一。 昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要 包括人員保留戰(zhàn)略、人員 開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的 人力資源戰(zhàn)略管理方向。 (3)特點： 問答題： (1)結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計包括哪 些程序或步驟？ 答： (1)基本工資制度的設(shè)計由 7 個程序或步驟組成。 第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。 (2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進取，促進公司和員工共 同進步?！? ②用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利、履 行勞動義務(wù)。 ③在決定有關(guān)勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動者切身利益 的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會平等協(xié)商確定。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要 “ 重新塑造中層干部 ” 的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。 (2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時應(yīng)遵循哪些原則？ 答： (2)培訓(xùn)方法的選擇原則 (15分 ) 培訓(xùn)方法多種多樣。 問答題： (1)結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計包括哪些程序或步驟？ 答： (1)基本工資制度的設(shè)計由 7個程序或步驟組成： 第一步：組織付酬原則與政策的制定； 第二步：工作設(shè)計與工作 分析； 第三步：工作評估； 第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計； 第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集； 第六步：工資分級與定薪； 第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。因此，必須要有確鑿的事實和依據(jù)。 案例 蘇澳玻璃公司的人力資 源規(guī)劃 近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。不過，供給預(yù)測僅僅與組 織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。 ⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。 案例 6：招聘中層管理者的困難 遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的 技能。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則； ③社會保障的范圍和標準與經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)的原則；④公平與效率結(jié)合原則； ⑤政事分開原則。請問怎么處理為好？ 請回答： 該業(yè)務(wù)員是否該辭退，為什么？ 答： 公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被辭退，一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員 A。根據(jù)上述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是他的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績是“差”），由此推斷他個人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的離職應(yīng)該不會對公 司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。主要建議如下： （ 1）加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務(wù)員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務(wù) 經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。 （ 4）公司要從營運體制 上形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來，離開公司環(huán)境，個人的價值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。應(yīng)針對企業(yè)內(nèi)不同類型的員工制定不同的方案，如操作工、技術(shù)員工和管理員工等；在員工的職業(yè)生涯的不同階 段，進行指導(dǎo)和管理，如進入企業(yè)初期和即將退休的員工進行不同的設(shè)計，以體現(xiàn)人性化的管理。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去。該公司是制造銷售較復(fù)雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。如果經(jīng)過測評后仍無法選拔出人來，那就需要進行公司的外部招聘工作了。招聘嚴格按照工作流程進行，明確招聘的需要，確定招聘計劃，綜合測評，培訓(xùn)等等。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時候，才能使企業(yè)的競爭具有勃勃的 生機。 六 、 （ 案例 ） 問答題： 1．工作分析一般要進行哪些方面的分析 ? 答： 工作分析一般要進行四個方 面的分析： (1)工作名稱分析； (2)工作規(guī)范分析； (3)工作環(huán)境分析； (4)工作條件分析。 答： 醫(yī)療保險制度改革的主要任務(wù)是將原來的公費、勞保醫(yī)療制度實行統(tǒng)一管理，在全國范圍內(nèi)建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險制度，即適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制，根據(jù)財政、企業(yè)和個人的承受能力，建立保障員工基本醫(yī)療需求的社會醫(yī)療保險制度。因此，我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。溝通主要是通過信息和思想上的交流 達到認識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩者都是形 成集體的必要 +條件。這樣組織能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值。這個工作評價值可以是順序、等級，也可以是分數(shù)或象征性的貨幣值。 ⑶工資分級方法 工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。這是因為級數(shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理。 (1)與考評對象同質(zhì)原則； (2)可考性原則； (3)普通性原則； (4)獨立性原則； (5)完備性原則； (6)結(jié)構(gòu)性原則。它由員工代表、組織代表和工會 代表三方組成。勞動行 政主管部門的勞動爭議處理機構(gòu)為仲裁委員會的辦事機構(gòu)，負責(zé)辦理仲裁委員會的日常事物。 (3)通過人民法院處理勞動爭議 1．崗位定位分析有哪些步驟 ? 答案要點： (1)分析崗位工作描述中的框架要求； (2)把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較； (3)在綜合 (1)、 (2)工作的基礎(chǔ)上，確定任職資格要求； (4)考慮工作中所運用的工具、信息采集量、數(shù)據(jù)分析方法等因素，對 (3)獲得的結(jié)果。 答案要點： 我國社會保障制度改革的原則主要有以下七個方面： (1)社會保險水平應(yīng)與我國社會生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)； (2)公平與效率相結(jié)合； (3)權(quán)利與義務(wù)相對應(yīng)； (4)社會保險制度要覆蓋城鎮(zhèn)所有從業(yè)人員； (5)政事分開； (6)管理服務(wù)社會化； (7)管理法制化。常見的工作評價方法有五種。接下來的工作是，要為這些工作評價值確定一個對應(yīng)的工資值。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理?，F(xiàn)實中，企業(yè)的工資等級系列一般在 10一 15級之間。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)。 問題： 1．霍桑實驗說明了什么 ? 答 : 參考答案要點： 霍桑實驗表明： （ 1）影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要； （ 2）間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時、輕微的，而人的精神作 用是永久的與強大的。 ２．簡述人本管理的理論模式。 (2)激勵。指管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前 提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與方法。在組織和社會范圍內(nèi)塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，使個人感覺到自己的勞動為組織和社會所承認。 (7)生活質(zhì)量管理法。組織實施人本管理，從根本的意義上說，就是要幫助組織的員工出色地掌握和完成自己的社會角色，以此促進組織、社會和個 11 人發(fā)展目標的實現(xiàn)。人力資源重置成本的內(nèi)容主要包括方面：獲得成本；開發(fā)成本；離職成本（包括離職補償成本、離職成本、離職前低效成本、空職成本等）。 ⑶行動計劃，通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預(yù)計的空缺。 四、案例分析題 (20 分 )（案例問答題） 香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃 香港的中資企業(yè)，是屬于社會主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實行資本主義的經(jīng)營管理方式。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。 ⑶ 可以考查筆試與觀察中難以測評到的內(nèi)容。⑴職業(yè)技能方面。主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。⑷培訓(xùn)效率評估。 ②歸類合并篩選。的賦分、計量規(guī)定。根據(jù)試用過程所獲得的數(shù)據(jù)資料對指標的質(zhì)量進行檢驗。 ①要素擬定。 ⑶標度劃分?？冃Э荚u的程序一般分為兩種： 一是“橫向程序”。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：基層考評、中層考評、高層考評。考評時間并沒有什么惟一的標準。影響考評的因素有四方面：考評者的判斷、與被考評者的關(guān)系、考評標準與方法、組織條件。 四、案例分析題 (20 分 )（案例問答題） 招聘中層管理者的困難 遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。如果經(jīng)過測評后仍無法選拔出人來，那就需要進行公司的外部招聘工作了。招聘嚴格按照工作流程進行，明確招聘的需要，確定招聘計劃，綜合測評，培訓(xùn)等等。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時候，才能使企業(yè)的競爭具有勃勃的生機。 １．薪酬制度設(shè)計的基本原則。 ３．我國社會保障制度改革的原則。 (4)社會保險制度要覆蓋城鎮(zhèn)所有從業(yè)人員。 ４．就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么 ? ⑴職業(yè)素質(zhì)分析；⑵職業(yè)信息服務(wù)；⑶職業(yè)咨詢 ５．解決勞動爭議的途徑和方法有哪些 ? ⑴通過勞動爭議仲裁委員會進行調(diào)解；⑵通 過勞動爭議仲裁委員會進行裁決；⑶通過人民法院處理勞動爭議案件。 提示， 簡要分析： 運用薪酬管理理論進行分析； 該公司實行的是績效工資制度為主體的結(jié)構(gòu)工資 制度。優(yōu)點是：員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；直觀透明，簡便易行。 ⑵管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。 ２．簡述組織對人力資源投資收益分析的一般程序。 步驟一：組織付酬原則與政策的制定。是薪酬制度設(shè)計的重要依據(jù)。方法主要有五種。進行工資狀況的調(diào)查及收集相關(guān)數(shù)據(jù)，是為本地區(qū)、本行業(yè)同類組織的工資狀況，制定和調(diào)整本組織的工資水平與結(jié)構(gòu)，使之具競爭力。 步驟七：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 答：美國著名人力資源管理專家加里這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。 到了這一階段結(jié)束時，看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被 選定，做好了開始工作的準備。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動中。 二是穩(wěn)定階段 (30 歲至 40 歲 )。往往會根據(jù)自己最初的理想和目標對自己的職業(yè)進步狀況作一次重要的重新評價。 4．維持階段 (45 歲到 65 歲 )。許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實，學(xué)會接受一種新角色，學(xué)會成為年輕人的良師益 友。一類是按照國家規(guī)定履行審批程序后招用 的未滿16 周歲的未成年人，如體育、文藝和特種工藝單位招用的未成年人； 183