【文章內容簡介】 至充分分權階段，如何把握好分權與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題。 （4）當集權與分權交互融合的管理體系步入成熟階段，在管理體制上，企業(yè)集團決不能墨守成規(guī)，而必須順應環(huán)境的變化進行持續(xù)不懈的創(chuàng)新與變革。,企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇。 （1）從戰(zhàn)略角度對管理體制進行抉擇，類似于母公司對子公司股權控制結構的安排。 （2）對一些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務等沒有關系的其他成員企業(yè)則沒有必要實行集權管理。,（五）中國企業(yè)集團管理體制的選擇與未來判斷。 中國企業(yè)集團體現為一種先子公司而后生成母公司直至形成企業(yè)集團的反自然特征，存在著財權多層次分割、過度分散與失控、組織不正規(guī)、管理混亂競爭力低下的弊病和問題，針對種種現實問題，顯然有必要首先通過集權方式，強制集團的組織管理與行為理念無序逐步走向有序，集權制具有了現實的必要性。預見未來的一定時期內中國企業(yè)集團首選集權管理模式。,三、組織結構 （一）企業(yè)集團組織結構的基本模式。 直線制組織結構模式。 直線制組織結構是指企業(yè)集團不設專門的職能機構，而是按照集團管理層階的垂直關系確定各自的權利與責任。,集團總部,子公司,子公司,子公司,成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),,,,,圖示：,優(yōu)點：機構簡單、決策迅捷、政令統(tǒng)一、責權明確，有利于決策管理提高。 缺點：缺乏合理分工與橫向溝通協(xié)作，且要求上一層階的決策管理者須具有管理下屬的全方位的知識與能力，一旦業(yè)務龐雜或決策管理者能力素質有限，往往會使決策管理者陷入日?，嵥槭聞罩?，且極易誘發(fā)決策管理者臆斷專行。,職能制組織結構模式。 這種模式是指企業(yè)集團按照分工負責的原則，建立必要的職能機構并分別在各自的權責范圍內行使管理與控制。,集團總部,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),,,,,,,圖示：,優(yōu)點：符合專業(yè)分工。 缺點：容易造成多頭領導，協(xié)調困難，磨擦內耗等。,直線職能制組織結構模式 這種模式克服以上兩種模式的缺點： 圖示：,集團總部,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),,,,,,,事業(yè)部制組織結構模式： 企業(yè)集團按照業(yè)務不同類別或不同市場區(qū)城分別建立相應的經營事業(yè)部，各事業(yè)部在集團總部的統(tǒng)一領導下實行獨立經營、單獨核算自負盈虧。 圖示：,集團總部,職能機構,職能機構,A產品事業(yè)部,C產品事業(yè)部,B產品事業(yè)部,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),,,,,制造 產品,制造 產品,制造 產品,,優(yōu)點：能促使各事業(yè)部強化競爭意識，提高效率和效益。 缺點：總部與事業(yè)部協(xié)調難度大、機構重疊、人員浪費、費用加大。,短矩制組織結構模式： 這種組織結構，是按職能部門與產品或市場區(qū)域劃分的事業(yè)部相結合的方式確立企業(yè)集團的管理組織體系，按職能劃分的縱向關系與按執(zhí)行任務劃分橫向關系形成一個矩陣模式。 圖示：,集團總部,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,A產品事業(yè)部,B產品事業(yè)部,C產品事業(yè)部,,,,,,,,,,優(yōu)點：能夠將各類專家集中一起，通力合作，有效的解決各類產品制造的技術問題，信息溝通，提高效率和效益。 缺點：關系較復雜，易發(fā)生矛盾。 多維制組織結構模式。 規(guī)模龐大的企業(yè)集團中，集團管理組織并相應的財務管理組織系統(tǒng)由三方面構成。P28,（二）組織結構設置應當遵循的原則。 環(huán)境適應原則。P28 權責利明確與對稱原則。P28 三權分立制衡原則。P28,四、董事會職能。 董事會職能定位于決策與督導（包括建立激勵制度）兩個基本方面。 五、監(jiān)事會職能。 監(jiān)事會主要對董事會，特別是少數控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用，保護廣大中小投資者的利益。,六、經營者權責。 P30 七、董事問題制度。 公司業(yè)績不佳，必須首先道究董事長的責任，其次對各執(zhí)行董事追究相應的責任。,第三節(jié) 企業(yè)集團財務管理體制,一、財務管理體制是指企業(yè)管理當局或集團總部界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團管理體制的重要組成或部分，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。 財務管理體制與集團管理體制相比有下面五個方面的特征（即異同）。P31,二、財務管理體制設計的原則。（了解其標題即可） （一）母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據。 （二）充分體現財務管理的戰(zhàn)略思想。 （三）適應集團不同的組織結構。,第四節(jié) 企業(yè)集團財務組織 與決策制度,本節(jié)主要掌握集團財務組織結構體系及其職能定位。（即職責權限）,財務組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務管理機構設置、財務人員配備、財務管理機構及財務人員的職能定位與權限劃分、財務決策的程序安排等。從國內外集團財務管理體制發(fā)展趨勢看，基本上不存在著絕對集權或分權概念，更多地體現為一種集權與分權相互糅合的體制特征，只是集權或分權的程度有所差異而已。,在集權與分權相互糅合的財務管理體制下，企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及到四個不同層面的財務主體或財務管理機構；母公司董事會_____集團財務總部 _____內部結算中心或財務公司_____子公司財務部。在設有中間層的事業(yè)部組織結構體制的企業(yè)集團里，集團財務總部往往還設有財務派出機構_____事業(yè)部財務部。不同層面的財務管理機構在集團一體化財務戰(zhàn)略與財務政策下各司權責，協(xié)調動作，構成一個有機的集團財務管理組織結構體系。,一、母公司董事會及其財務權限 母公司董事會不屬于財務管理專職機構，它的財務權限有三方面 Ｐ35 二、集團財務總部及其職責權限。 集團財務總部通常就是母公司財務部，它是集團日常財務管理的直接發(fā)動者和組織領導者。它的職能與權限有八個方面。 P35~P36,三、財務結算中心或財務公司及其職責權限。 （一）財務結算中心。 財務結算中心是企業(yè)集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現金收付及往來業(yè)務款項結算的財務職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務結算中心也可以叫作內部銀行。財務結算中心是隸屬于母公司及其財務部的職能機構，本身不具備法人 地位。,（二）財務公司。 比較財務結算中心，財務公司存在三大區(qū)別 P37 四、子公司