20xx年醫(yī)學專題—考察大陸臺資醫(yī)院后的思考分析(編輯修改稿)
2024-11-19 05:11 本頁面
【文章內容簡介】 然后是總執(zhí)行長和院長，總執(zhí)行長相當與企業(yè)管理的總經理角色，負責全面的醫(yī)院行政工作。院長負責醫(yī)療業(yè)務和科研，在長庚醫(yī)院院長沒有任何行政權利。 那么在科級設立經營科長和科室主任。主任負責具體醫(yī)療業(yè)務，經營科長負責醫(yī)療業(yè)務以外的其他事情。因為他們實施“利潤中心”制度，即將各科系以科別各自建構成一個單獨計算損益的單位，并透過會計的管理分析報表，根據(jù)成本投入和產品收入來衡量各自的經營績效，以追求經營管理的合理化。 說道此處，一定會有同仁說這樣的經營方式，我們莆田系軍團也都在用??？沒有什么??？別著急！對于內地的民營醫(yī)院我只能說是學習到了別人的表皮，而未學習到精髓；只能說是變了樣，走了味！ 廈門長庚醫(yī)院“企業(yè)化管理模式”的核心是：“一切以病人的滿意度為考核標準，而非經濟指標，具體不同之處主要集中在以下幾方面：1）、特色一：實行分科管理，建立個人績效制度，體現(xiàn)醫(yī)生接診治療的綜合能力。 A）、實行分科管理。把臨床科室一分為二，大的重點科室甚至分的更多，每個科室開展的病鐘大體一致。這樣一來，就形成了競爭，充分調動和發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性，極大的提高了患者滿意度。 按照莆田軍團的傳統(tǒng)邏輯，會有人說醫(yī)生為了業(yè)績會宰病人，開大處方多消費，請放心！在長庚醫(yī)院考核醫(yī)生的指標是：以患者的滿意度和找你看病的患者數(shù)量為標準，因為他們是醫(yī)藥分開核算制度。具體我會在后面詳細說到。 B）、建立個人績效制度。每一個專科是一個成本中心，其運行方式是獨立經營?？己说姆绞绞牵悍召|量和工作量的飽和程度，而非所創(chuàng)造的效益多少。 我舉個例子，以CT室為例：首先是考核所配備的人員是否合理，統(tǒng)計每一位病人每做一次檢查所需的時間，再根據(jù)每一位技術人員在額定時間段內所檢查的平均人數(shù)，再來核定需要的技術人員數(shù)量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫(yī)院就要給予適當?shù)目冃И劷稹?如果績效獎金超過一定比例時，醫(yī)院將考慮增加技術人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準上重新運行。2）、特色二：建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度。 對于醫(yī)護人員的管理，采用 “醫(yī)師診療費”制度。以科為單位，將整個月的診療收入集中起來，再以據(jù)“三三三制”的比例進行分配。具體來說，醫(yī)院把各個所要考核的績效項目（請注意沒有一項是經濟指標），如：年資、病人滿意度、科研貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照各占1/3比例分為三個部分，然后再通過計算點數(shù)重新分配。 為防止收入差距過大，以及因為收入差距過大可能會引致醫(yī)師或者偏重科研而忽視診療，或者偏重診療忽視科研，醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務等設定獎金的上限，超過部分歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補助主治醫(yī)師的退休金、必要的進修學習、參加學術會議等所需要的費用。這樣一來，即做到了分配制度的公平又提高了工作效率。3）、特色二：獨特的人才培養(yǎng)模式“二六九模式”。 在廈門長庚醫(yī)院，對醫(yī)師的晉升采取的是“二六九”模式?！岸拧蹦Ｊ狡鹪从诿绹纠砟钍牵横t(yī)師必須在行醫(yī)時兼做研究。 它規(guī)定：住院醫(yī)師必須經過必要的歷練，并在兩年內發(fā)表一定數(shù)量的研究論文，才能當上主治醫(yī)師。如果在接下來的六年內沒有取得講師資格，那么就有可能
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