【文章內容簡介】 隊指揮、飛行員之類的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒完沒了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來就是指揮這個職業(yè)必然會遇到的。如果同一首交響曲已經(jīng)表演了125次，那么，樂隊和指揮就會對它習以為常了。據(jù)我所知，有些人正是因為這個原因已經(jīng)不愿意再聽莫扎特的曲子了。同樣，如果一個外科醫(yī)生已經(jīng)做過864次膽囊手術，那么這會變成一種讓他有點厭煩的常規(guī)手術。這種手術幾乎總是一樣的，毫無樂趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務，這對于任何人來說都不是什么快樂的事情。即使是企業(yè)集團的董事長也不能從他的全部工作中都得到快樂，更不可能天天快樂工作。有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動化程度已經(jīng)得到了很大改善，但是，在各種社會里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會永遠存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術的低級勞動——這些工作即使是對于那些滿足于最低生活標準的人來說，也是無法讓人感到快樂的。對于那些在工作中天天都會碰到苦難的工作人員（例如，有時無法真正進行援助的難民援助者，無法消除吸毒、娼妓或無家可歸現(xiàn)象的社會工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護病房工作、經(jīng)常看到治療失敗的醫(yī)生和護士）來說，快樂工作可能就更有問題了。那么，在這種情況下，如何讓這些人響應在管理中常見的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數(shù)情況下，如果人們說自己能夠享受這種工作，那不過是一種諷刺而已。也許有幾種動機會讓這些人主動承擔此類工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動機是什么，肯定不是為了工作中的快樂。他們不是為了在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣而從事它，而是因為不得不做這件工作。他們是出于責任感而從事它，盡管對于許多人而言這種說法有點過時。在過去20年間，“責任感”一詞已經(jīng)越來越少聽到。在研究管理和動機的文獻中，幾乎就見不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂主義”、“自我憐憫”等這些來自“六零年代”人的詞語，——我也是這些人當中的一員。盡管我在大學時親眼目睹過相關運動，并且曾經(jīng)被它們短暫地吸引過，但是現(xiàn)在，我認為它是20世紀后半葉最有害的思想之一。負責任的行為和責任感之類的詞匯現(xiàn)在已經(jīng)遠離了所謂的知識分子語言。但是，對于現(xiàn)代社會的經(jīng)理來說，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時候）。有些事情之所以要做，只是因為必須要做，沒有其他原因，完全與它們能否提供樂趣無關（特別是在它們并無樂趣的時候）。上述分析表明：我們在概括總結“工作應當是快樂的”這一觀點時，必須小心謹慎。此外，如果工作是快樂的，管理者實際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢非常困難時，只有在我們發(fā)現(xiàn)工作并不快樂，但任務又必須執(zhí)行時，組織的管理才會經(jīng)受考驗。盡管我們贊同“快樂工作”的本質要點及其正確解釋，但是，不加區(qū)分地總結推廣也是有害的。它會引發(fā)預期，其后果就是員工的預期無法得到滿足。因此，我不但對此觀點持保留態(tài)度，而且我本人從來不會使用這一觀點。解決方案三：九問員工：你為什么不快樂？看起來，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領導的你，怎樣才能調動員工的工作情緒，讓他們快樂起來？如果你真的想知道答案，——首先，向不快樂的員工提出下面九個問題：一問員工：如果你可以改變與我們公司有關的一件事，那將是什么？員工發(fā)自心底的真實回答，可能會讓你有挫折感，但是你必須問。員工的回答，會讓你發(fā)現(xiàn)公司內部的共識性問題。二問員工：對于公司和你的團隊正在做的，你有何感受？員工的回應可以讓你明確，你的員工對于公司到底有多大的信心。三問員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評價我現(xiàn)在的工作？換句話說，為了讓你的下屬更快樂、更有成就感，現(xiàn)在，你應當開始或停止哪些措施？四問員工：對于自己的工作，你覺得收到了足夠的反饋嗎？一年或半年一次的業(yè)績評估，不是你對員工提出意見的唯一時候。反饋，應當是一種持續(xù)的過程，從而及時幫助員工改進他的表現(xiàn)，并提升對自己工作的成就感。五問員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？知道了員工的成就感從何而來，你就可以更清楚下屬的工作動機，并據(jù)此調整自己的領導任務或領導角色，成為員工心目中的好上司。六問員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？與上一個問題相反，發(fā)現(xiàn)下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團隊。七問員工：你希望怎樣改變你目前的工作？下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責要求，以增加這個位置上員工的成就感。八問員工：為了更高效的工作，你覺得自己是否獲得了足夠的培訓？培訓不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。九問員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實現(xiàn)你的職業(yè)目標？讓下屬知道，你對每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計劃，是留住好員工的一個好方法。美國人力資源專家Timothy Augustine認為，員工對這九個問題的忠實回答，以及你對此采取的后續(xù)行動，將決定他們是繼續(xù)不快樂的工作、還是重振工作熱情。顯然，這種坦率的美式溝通在中國并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語言呈現(xiàn)出來。親愛的讀者，你有何建議？解決方案四：你的員工快樂嗎經(jīng)理人常常問員工：“工作愉快嗎？”這樣問的經(jīng)理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個問題時，并沒有說出心里話。這些經(jīng)理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細觀察員工在長假前后的工作態(tài)度和效率。如果長假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動，他們也會比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因為長假而對工作意興闌珊，并且在假日結束后較長的一段時間內，如一個星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦？卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個不錯的辦法——就像領導力專家斯圖爾特弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡德格魯特所建議的那樣。弗里德曼是福特汽車公司領導力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。明確什么是最重要的。經(jīng)理人應讓員工知道企業(yè)的最重要目標，同時幫助員工找到自己的個人利益和目標。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個目標同時實現(xiàn)的計劃。把員工當作一個完整人來看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠的紐帶。很多日本企業(yè)是這項原則的成功實踐者，它們因此而獲得了忠誠高效的員工和低流動率。經(jīng)理人還要全面地認識員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應該不斷反省和調整自己的工作方式，同時支持員工實現(xiàn)個人和企業(yè)的目標。在企業(yè)運營過程中，個人目標和企業(yè)目標總是會出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調解，改變工作方式，化解這些沖突，實現(xiàn)團隊的高效。解決方案五：讓員工相信未來發(fā)展面臨全球經(jīng)濟的走低，大部分企業(yè)準備縮減規(guī)模，就連一向以“員工雇用終身制”為特點的日本企業(yè)也開始了裁員。在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強員工的忠誠度？本文作者認為，面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能再確保員工的“終身飯碗”，但是可以幫助員工