【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 隊(duì)指揮、飛行員之類(lèi)的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒(méi)完沒(méi)了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來(lái)就是指揮這個(gè)職業(yè)必然會(huì)遇到的。如果同一首交響曲已經(jīng)表演了125次，那么，樂(lè)隊(duì)和指揮就會(huì)對(duì)它習(xí)以為常了。據(jù)我所知，有些人正是因?yàn)檫@個(gè)原因已經(jīng)不愿意再聽(tīng)莫扎特的曲子了。同樣，如果一個(gè)外科醫(yī)生已經(jīng)做過(guò)864次膽囊手術(shù)，那么這會(huì)變成一種讓他有點(diǎn)厭煩的常規(guī)手術(shù)。這種手術(shù)幾乎總是一樣的，毫無(wú)樂(lè)趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時(shí)間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務(wù)，這對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)都不是什么快樂(lè)的事情。即使是企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)也不能從他的全部工作中都得到快樂(lè)，更不可能天天快樂(lè)工作。有些工作不會(huì)給任何人帶來(lái)快樂(lè)，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動(dòng)化程度已經(jīng)得到了很大改善，但是，在各種社會(huì)里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會(huì)永遠(yuǎn)存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來(lái)清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術(shù)的低級(jí)勞動(dòng)——這些工作即使是對(duì)于那些滿足于最低生活標(biāo)準(zhǔn)的人來(lái)說(shuō)，也是無(wú)法讓人感到快樂(lè)的。對(duì)于那些在工作中天天都會(huì)碰到苦難的工作人員（例如，有時(shí)無(wú)法真正進(jìn)行援助的難民援助者，無(wú)法消除吸毒、娼妓或無(wú)家可歸現(xiàn)象的社會(huì)工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護(hù)病房工作、經(jīng)常看到治療失敗的醫(yī)生和護(hù)士）來(lái)說(shuō)，快樂(lè)工作可能就更有問(wèn)題了。那么，在這種情況下，如何讓這些人響應(yīng)在管理中常見(jiàn)的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數(shù)情況下，如果人們說(shuō)自己能夠享受這種工作，那不過(guò)是一種諷刺而已。也許有幾種動(dòng)機(jī)會(huì)讓這些人主動(dòng)承擔(dān)此類(lèi)工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動(dòng)機(jī)是什么，肯定不是為了工作中的快樂(lè)。他們不是為了在工作中發(fā)現(xiàn)樂(lè)趣而從事它，而是因?yàn)椴坏貌蛔鲞@件工作。他們是出于責(zé)任感而從事它，盡管對(duì)于許多人而言這種說(shuō)法有點(diǎn)過(guò)時(shí)。在過(guò)去20年間，“責(zé)任感”一詞已經(jīng)越來(lái)越少聽(tīng)到。在研究管理和動(dòng)機(jī)的文獻(xiàn)中，幾乎就見(jiàn)不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂(lè)主義”、“自我憐憫”等這些來(lái)自“六零年代”人的詞語(yǔ)，——我也是這些人當(dāng)中的一員。盡管我在大學(xué)時(shí)親眼目睹過(guò)相關(guān)運(yùn)動(dòng)，并且曾經(jīng)被它們短暫地吸引過(guò)，但是現(xiàn)在，我認(rèn)為它是20世紀(jì)后半葉最有害的思想之一。負(fù)責(zé)任的行為和責(zé)任感之類(lèi)的詞匯現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了所謂的知識(shí)分子語(yǔ)言。但是，對(duì)于現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時(shí)候）。有些事情之所以要做，只是因?yàn)楸仨氁?，沒(méi)有其他原因，完全與它們能否提供樂(lè)趣無(wú)關(guān)（特別是在它們并無(wú)樂(lè)趣的時(shí)候）。上述分析表明：我們?cè)诟爬偨Y(jié)“工作應(yīng)當(dāng)是快樂(lè)的”這一觀點(diǎn)時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎。此外，如果工作是快樂(lè)的，管理者實(shí)際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢(shì)非常困難時(shí)，只有在我們發(fā)現(xiàn)工作并不快樂(lè)，但任務(wù)又必須執(zhí)行時(shí)，組織的管理才會(huì)經(jīng)受考驗(yàn)。盡管我們贊同“快樂(lè)工作”的本質(zhì)要點(diǎn)及其正確解釋?zhuān)?，不加區(qū)分地總結(jié)推廣也是有害的。它會(huì)引發(fā)預(yù)期，其后果就是員工的預(yù)期無(wú)法得到滿足。因此，我不但對(duì)此觀點(diǎn)持保留態(tài)度，而且我本人從來(lái)不會(huì)使用這一觀點(diǎn)。解決方案三：九問(wèn)員工：你為什么不快樂(lè)？看起來(lái)，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領(lǐng)導(dǎo)的你，怎樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓他們快樂(lè)起來(lái)？如果你真的想知道答案，——首先，向不快樂(lè)的員工提出下面九個(gè)問(wèn)題：一問(wèn)員工：如果你可以改變與我們公司有關(guān)的一件事，那將是什么？員工發(fā)自心底的真實(shí)回答，可能會(huì)讓你有挫折感，但是你必須問(wèn)。員工的回答，會(huì)讓你發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的共識(shí)性問(wèn)題。二問(wèn)員工：對(duì)于公司和你的團(tuán)隊(duì)正在做的，你有何感受？員工的回應(yīng)可以讓你明確，你的員工對(duì)于公司到底有多大的信心。三問(wèn)員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評(píng)價(jià)我現(xiàn)在的工作？換句話說(shuō)，為了讓你的下屬更快樂(lè)、更有成就感，現(xiàn)在，你應(yīng)當(dāng)開(kāi)始或停止哪些措施？四問(wèn)員工：對(duì)于自己的工作，你覺(jué)得收到了足夠的反饋嗎？一年或半年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不是你對(duì)員工提出意見(jiàn)的唯一時(shí)候。反饋，應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)的過(guò)程，從而及時(shí)幫助員工改進(jìn)他的表現(xiàn)，并提升對(duì)自己工作的成就感。五問(wèn)員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？知道了員工的成就感從何而來(lái)，你就可以更清楚下屬的工作動(dòng)機(jī)，并據(jù)此調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)角色，成為員工心目中的好上司。六問(wèn)員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？與上一個(gè)問(wèn)題相反，發(fā)現(xiàn)下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團(tuán)隊(duì)。七問(wèn)員工：你希望怎樣改變你目前的工作？下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責(zé)要求，以增加這個(gè)位置上員工的成就感。八問(wèn)員工：為了更高效的工作，你覺(jué)得自己是否獲得了足夠的培訓(xùn)？培訓(xùn)不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。九問(wèn)員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？讓下屬知道，你對(duì)每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計(jì)劃，是留住好員工的一個(gè)好方法。美國(guó)人力資源專(zhuān)家Timothy Augustine認(rèn)為，員工對(duì)這九個(gè)問(wèn)題的忠實(shí)回答，以及你對(duì)此采取的后續(xù)行動(dòng)，將決定他們是繼續(xù)不快樂(lè)的工作、還是重振工作熱情。顯然，這種坦率的美式溝通在中國(guó)并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語(yǔ)言呈現(xiàn)出來(lái)。親愛(ài)的讀者，你有何建議？解決方案四：你的員工快樂(lè)嗎經(jīng)理人常常問(wèn)員工：“工作愉快嗎？”這樣問(wèn)的經(jīng)理人，深深懂得快樂(lè)的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂(lè)，說(shuō)明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂(lè)，說(shuō)明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂(lè)，說(shuō)明企業(yè)前景堪憂。他們還知道，光這樣問(wèn)員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，并沒(méi)有說(shuō)出心里話。這些經(jīng)理人通過(guò)另外一種方式，來(lái)得到自己想要的答案——仔細(xì)觀察員工在長(zhǎng)假前后的工作態(tài)度和效率。如果長(zhǎng)假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂(lè)的。如果假日前后略有小波動(dòng)，他們也會(huì)比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因?yàn)殚L(zhǎng)假而對(duì)工作意興闌珊，并且在假日結(jié)束后較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，如一個(gè)星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂(lè)。發(fā)現(xiàn)員工不快樂(lè)，怎么辦？卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個(gè)不錯(cuò)的辦法——就像領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家斯圖爾特弗里德曼、工作與生活平衡專(zhuān)家杰西卡德格魯特所建議的那樣。弗里德曼是福特汽車(chē)公司領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。明確什么是最重要的。經(jīng)理人應(yīng)讓員工知道企業(yè)的最重要目標(biāo)，同時(shí)幫助員工找到自己的個(gè)人利益和目標(biāo)。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。把員工當(dāng)作一個(gè)完整人來(lái)看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵(lì)員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠(chéng)的紐帶。很多日本企業(yè)是這項(xiàng)原則的成功實(shí)踐者，它們因此而獲得了忠誠(chéng)高效的員工和低流動(dòng)率。經(jīng)理人還要全面地認(rèn)識(shí)員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮各種能力和特長(zhǎng)。持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應(yīng)該不斷反省和調(diào)整自己的工作方式，同時(shí)支持員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)總是會(huì)出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調(diào)解，改變工作方式，化解這些沖突，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效。解決方案五：讓員工相信未來(lái)發(fā)展面臨全球經(jīng)濟(jì)的走低，大部分企業(yè)準(zhǔn)備縮減規(guī)模，就連一向以“員工雇用終身制”為特點(diǎn)的日本企業(yè)也開(kāi)始了裁員。在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度？本文作者認(rèn)為，面臨捉摸不定的未來(lái)，企業(yè)不可能再確保員工的“終身飯碗”，但是可以幫助員工