【文章內(nèi)容簡介】 主導項目實施，并對項目成品完全負責，如EPC、DB；一般是按合同簽訂時的固定總價（Lump Sum Price）計價，即總價合同，有利于投資人能有效控制項目的投資最大上限GMP（Guarantee Maximum Price）；EPCTurnkey（或TKM）是實施類總承包的最完全表現(xiàn)形式；項目管理類的總承包，是承包商組建管理團隊在各階段為業(yè)主提供一整套的咨詢和管理服務，承擔管理責任，但不會與實施方建立合同關系，兩者之間是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系；參與項目的前期咨詢并代表業(yè)主行使管理職權，是此類總承包商與工程監(jiān)理區(qū)別；一般是按雙方合同約定的節(jié)點要求和績效要求“固定管理費計價+績效獎勵”。PMC（或稱IMPT）是管理類總承包商的最理想表現(xiàn)形式。二、EPC、DB、EPCM、PMC四種模式的基本定義和相互比較關于總承包管理模式，根據(jù)業(yè)主的不同需求及專業(yè)管理能力，細分達十多種，本文主要介紹以下四種比較基本和典型的模式，同時根據(jù)特定的業(yè)主需求和參與能力，功能增減而轉(zhuǎn)變出來的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。1．EPC模式即設計（Engineering）、采購（Procurement）、建造（Construction）模式，又被業(yè)內(nèi)稱為設計、采購施工總承包，組織形式；FIDIC編制的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書）就是對這一模式的最好詮釋和應用；項目投資人與EPC承包商簽訂EPC合同，EPC承包商負責從項目的設計、采購到施工進行全面的嚴格管理，在總價固定（LumpSum Price）的前提下，投資人基本不參與項目的管理過程，業(yè)主重點只在竣工驗收、成品交付使用，EPC承包商承擔項目建設的大部分風險。EPC模式：在FIDIC合同中，有一個EPC的升級版本，即交鑰匙工程（Turnkey），也被業(yè)內(nèi)稱為EPCTurnkey或TKM模式。該模式對比一般EPC模式，要求承包商承擔的責任范圍更大，工期要求更嚴格，合同總價更固定，承包商承擔的風險也會更多，合同價格也會相對較高。此外，如果資質(zhì)和能力條件許可的情況下，業(yè)主資金不足，還希望承包商進行項目的融資，便會出現(xiàn)“融資+EPC Turnkey”（FEPC）模式。如承包商決定自行出資，成為項目投資人，會轉(zhuǎn)變?yōu)锽T模式（建造轉(zhuǎn)讓，Build and Transfer）；或更進一步，如果業(yè)主還要把項目的運營權利有時限委托給承包商，便升級為BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，還會根據(jù)不同的情況，派生出若干的模式變化，本文不再贅述。2．DB模式即設計、建造（Design and Built）模式，其組織形式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設備和設計施工合同條件》（黃皮書）是對該模式的典型應用。DB模式一般定義認為，業(yè)主將設計和建造的任務同時發(fā)包給同一項目總承包商，承包商負責組織項目的設計和施工，業(yè)主重在產(chǎn)品是否符合需求，而不參與設計與施工之間的關系協(xié)調(diào)，其與EPC合同的差別主要是少了一個采購環(huán)節(jié)。筆者認為，DB模式和EPC模式在總包的目的和方式上有總承包模式的共同特點，即設計施工一體化、總價固定、交付成品；但除了采購環(huán)節(jié)上的差別，兩種模式的“設計”在概念和適用上還有一定的區(qū)別。（1）DB模式中的設計（Design）主要針對的是單一專業(yè)方面的結構設計、外觀設計、功能設計；而EPC的設計（Engineering）除了包括DB中的設計（Design）內(nèi)容外，還包括整個工程的整體策劃，各階段的管理策劃，跨專業(yè)、跨功能的聯(lián)動設計、組合設計，生產(chǎn)工藝流程設計，要求各專業(yè)產(chǎn)品的能配套、并密切整合，發(fā)揮最佳功效。（2）此外，在設計比選的階段，一般DB合同簽訂以前業(yè)主已有較為明確的設計要求和總體規(guī)劃，DB承包商一般只需對方案進行細化和優(yōu)化，以滿足施工要求；而EPC項目，則是在EPC合同簽訂以前，業(yè)主只對項目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在業(yè)主的角度上提供選擇并給出最優(yōu)的設計方案。（3）兩者范圍大小不同，當一個項目不能同時整體以EPC模式承包給同一家建筑承包商的時候，可考慮將項目分專業(yè)拆分成若干個DB項目來實施。一般中型的、功能單一、涉及專業(yè)較少的項目多采用DB模式，如東非某公路項目，業(yè)主選擇了DB模式，該項目主要集中在公路專業(yè)方面，與其他專業(yè)結合的并不多；而一些大型的、涉及多個專業(yè)的項目多采用EPC模式，如港口項目（結合了疏浚工程、港區(qū)道路工程、港區(qū)鐵路工程、堆場的軟基處理、港口機械設備、港口裝卸的工藝、港口的運輸工藝等），港珠澳跨海大橋項目（包括了人工島、海底隧道工程、橋梁工程、航道維護等），機場項目（包括了跑道、航站樓、機場設施設備、物流設計、電氣工程等）。3．EPCM模式指設計、采購和施工管理，在這種模式下，業(yè)主與一方（下稱EPCM承包商）簽訂”EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在這里相當于一個業(yè)主代表和工程顧問的雙重角色，配合業(yè)主對各承包商進行嚴格的選擇和管理，但又有別于傳統(tǒng)的工程顧問，EPCM承包商對項目的實施負有直接的，包括成本、質(zhì)量、安全、進度等方面的管理責任，承擔整個項目管理風險。EPC管理模式EPCM與其他工程承包單位并不具有合同關系或連帶關系。有別于實施類的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類的總承包，主要是提供一種管理服務，管理費固定總價。筆者認為，該模式是項目業(yè)主在傳統(tǒng)承包模式和EPC模式之間的一種折衷選擇，適用于大型的、綜合的而且復雜的工程建設項目；在此模式的合同關系當中，業(yè)主能有針對性的通過EPCM承包商的支持，共同行使項目過程控制職能，同時也規(guī)避了一般性問題的管理風險；比如，在EPC項目當中，業(yè)主基本上不會干涉項目的實施過程，大部分風險都由EPC方來承擔，萬一EPC承包商掩蓋風險，以致?lián)p失超出EPC承包商的承擔范圍，必定會連帶損害到業(yè)主的利益。因此。EPCM承包商承擔一個主動替業(yè)主發(fā)現(xiàn)問題，處理問題的角色，同時也是為業(yè)主分擔管理風險的一個擔保人。4．PMC模式 PMC模式項目總承包（Project Management Contract），有時候也被稱為IMPT（Integrated Project Management Team 一體化項目管理），廣義上指是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主在項目組織實施的全過程或若干過程中提供一體化的項目管理服務；此定義涵蓋了所有管理類總承包模式的內(nèi)容。在實踐中，筆者接觸的PMC模式是管理類總承包的高端產(chǎn)品，承包商的管理形式、角色扮演與EPCM類似，但合同地位更高，和業(yè)主結合的更加緊密，其承擔的管理責任更多。PMC模式對承包商在工程咨詢和工程管理方面提出更專業(yè)要求，同時在經(jīng)驗和商譽方面也是對承包商考察的重點。PMC模式的一體化特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）與業(yè)主在組織結構、程序體系、管理目標及價值觀方面的一體化 PMC承包商團隊和業(yè)主派出的代表組成一個完整的管理組織對項目實施管理，與業(yè)主共同制定管理程序和管理目標。其有別于傳統(tǒng)項目指揮部的特點在于，PMC與業(yè)主是建立在商務合同之上，PMC承包商履行的是信托責任義務，調(diào)遣更加靈活，業(yè)主能短期內(nèi)從有經(jīng)驗的承包