【文章內(nèi)容簡介】 能用鋤頭，而且還要能分清苗和草?！钡竭@里讓我明白，海底撈為什么能成功？因為他成功的解決了企業(yè)管理之三大難題： 一是企業(yè)文化，從某種意義講就是企業(yè)經(jīng)營理念或經(jīng)營哲學，是企業(yè)永續(xù)之信仰。海底撈是一個處處充滿著愛的企業(yè)，同時，員工還有不斷追求知識的欲望。曾經(jīng)有人問我，什么樣的企業(yè)文化才是最好的企業(yè)文化，怎么構(gòu)建？我說：企業(yè)文化沒有最好，沒有哪一個外來者能為這家企業(yè)去構(gòu)建一種科學的企業(yè)文化，正如《亮劍》中李云龍所言，是由一個軍隊（團隊）組建時的首任軍事長官的性格和氣質(zhì)決的，他為這支部隊注入了靈魂。但，我知道判斷一個企業(yè)能走多遠的文化的兩維度，一是愛，一是學習。我們可以想象一個企業(yè)沒有了愛，這個企業(yè)就會失去社會責任感，沒有了愛，員工還會為企業(yè)，為同事，為客戶著想嗎？這個企業(yè)能走遠嗎？同樣，如果一個企業(yè)沒有學習力，這個企業(yè)還有創(chuàng)新力嗎？這個企業(yè)在同業(yè)競爭中，能取勝嗎？張勇正是具備了這兩個維度，才成就了他的今天。二是企業(yè)制度，是企業(yè)發(fā)展之保障。企業(yè)應依據(jù)發(fā)展的階段性，制定相適應的管理制度。制度同樣應體現(xiàn)兩個維度：一是公平性，一是相對合理性，只有這樣才能為企業(yè)存續(xù)與發(fā)展提供保障支持。海底撈為員工提供了公平的發(fā)展平臺，制定了人性化的相對合理制度，確立了海底撈在商海航行中不偏不依，勇往直前。三是激勵機制，這是企業(yè)發(fā)展之動力，又稱內(nèi)驅(qū)力。企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展，靠的是人，而人是最不好管理的，他需要外界的良性刺激，否則就會生長惰性。為此，企業(yè)需為員工制定與企業(yè)發(fā)展相適應的晉升機制，構(gòu)建晉升通道，為員工營造夢想空間，員工只有在不斷的圓夢過程中，才會永保工作激情，企業(yè)因此才會永保動力之源。上述三大難題之首就是，企業(yè)文化，這是此企業(yè)與彼企業(yè)之本質(zhì)區(qū)別，也是其他企業(yè)或管理者無法復制的核心因素。我想，中國為什么就只有一個海底撈，原因就在于此，因為，你的心中無法象張勇一樣有愛，有真愛，能夠像自己的親人一樣善待自己的員工。管理者亦是如此，這點的差異，便形成了不同的管理風格，換句話說，管理者內(nèi)心的性格與氣質(zhì)，先天起了很大的作用。寧高寧在給海底撈作序中寫到：“大部分企業(yè)不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動；大部分企業(yè)都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜；很多企業(yè)都有理念、愿景及使命，可僅有這些可以掛在墻上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當?shù)胤旁谝黄穑髽I(yè)才是一個完整的管理系統(tǒng)?！倍@三者之有效結(jié)合，說起輕松做起來難，特別是對于企業(yè)文化之建設，更是區(qū)別于其他企業(yè)的核心，復制很難。對于企業(yè)文化之核心內(nèi)涵則取決于管理者之個人綜合素養(yǎng)，從某種意義上，可以這么說，管理者的悟性，換句話說，管理不是學會的，管理是具體的，是管理者悟得的。企業(yè)不能機械照搬，而應創(chuàng)造性的借鑒，并使之融合于本企業(yè)。這里不是說管理學不會，就是不去研究，而是需要管理者從自身企業(yè)之實際出發(fā)，融和，漸進之方式，最終做出適合自身企業(yè)階段性要求的戰(zhàn)略戰(zhàn)術規(guī)劃，以期實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。最后，我們不得不思考這樣的問題，如果讓我們管理一個企業(yè)我們應該如何做？如何訓練自己部下？如何將海底撈你覺得可以借鑒的東西融和到自己的企業(yè)管理中，而不是照搬過去？我們在管理團隊中，愿意打造像海底撈這樣具有機敏、靈活、責任、激情的團隊嗎？愿這篇讀感能帶給為我今后的管理心理學生涯增添一筆艷麗的色彩！第二篇：“海底撈”讀后感挖掘“主觀能動性”的財富——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。思考是從這本書的題目開始海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會??！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。這其中的真正奧妙究竟是什么？這讓我聯(lián)想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟的時候。一個制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產(chǎn)，另一個是自働化。準時化生產(chǎn)是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業(yè)管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加