【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)危害事故的發(fā)生。（4）建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。四、完善現(xiàn)場(chǎng)管理體系減少管理層級(jí)，提高工作效率陽(yáng)光是最好的防腐劑，建議對(duì)于工價(jià)、技術(shù)等級(jí)評(píng)定等公平透明。定期座談會(huì)，營(yíng)造和諧的企業(yè)文化（1）新員工班組歡迎會(huì)，新員工入職第一天由主管安排早會(huì)介紹老員工給新員工認(rèn)識(shí)，全體老員工鼓掌歡迎。（2）新員工談心會(huì)，新員工入職一周內(nèi)由主管組織一次談心會(huì)，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。（3）員工圓桌會(huì)，每月********組織高層主持無(wú)直接主管參加的圓桌會(huì)，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。五、********辦公室加強(qiáng)招聘中的過(guò)濾和后勤保障招聘中的“過(guò)濾層”。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對(duì)留住人才有著重大的關(guān)系。招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個(gè)有效的“過(guò)濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。從招聘實(shí)踐中可以粗略的得出結(jié)論，內(nèi)部員工介紹的人，流失率較低。建議將內(nèi)部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規(guī)定。新進(jìn)員工入職后按《********培訓(xùn)管理辦法》進(jìn)行培訓(xùn)。使員工盡快適應(yīng)公司文化。后勤保障有力。提高食堂滿意度與宿舍舒適度第三篇：?jiǎn)T工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無(wú)盡的懊惱和嘆息。那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ?？一、外因求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過(guò)去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會(huì)將會(huì)誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會(huì)離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎(jiǎng)在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來(lái)橄欖枝，就會(huì)無(wú)所顧忌地選擇跳槽。二、內(nèi)因影響員工流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點(diǎn)歸納為以下幾條：企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒(méi)有影響力的企業(yè)很難有號(hào)召力，而沒(méi)有號(hào)召力的企業(yè)，自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說(shuō)海爾文化、萬(wàn)科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。企業(yè)發(fā)展前景。一個(gè)優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會(huì)有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，而對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。企業(yè)薪酬水平。在面試時(shí)，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上都會(huì)談到三點(diǎn)：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇?？梢?，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。實(shí)際上，影響員工流動(dòng)的因素是多種多樣的，外因相對(duì)次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動(dòng)的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動(dòng)問(wèn)題。一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來(lái)的，它需要集眾家之所長(zhǎng)，日積月累，再?gòu)闹刑釤挘?dú)樹一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。沒(méi)有希望，看不到前景的企業(yè)，是無(wú)論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，可以從以下幾方面著手：建立完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工通過(guò)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒(méi)有更高一層級(jí)的崗位空缺時(shí)，不妨對(duì)員工輔以平級(jí)輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：用人不疑、疑人不用。別說(shuō)員工的不是，尤其是在背后。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。記住，員工是對(duì)的，員工沒(méi)做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒(méi)給員工足夠的支持。對(duì)將要離職的員工，別對(duì)他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。四、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。對(duì)骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。獎(jiǎng)懲分明、重獎(jiǎng)重罰。五、強(qiáng)化對(duì)離職后的員工管理把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?。別說(shuō)“好馬不吃回頭草”。三、實(shí)例分析三年前我進(jìn)入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時(shí)進(jìn)入公司的有約60人，均分入4個(gè)部門。我進(jìn)入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，從原來(lái)的DEPA分離出來(lái)，原部分保留為DEPA。當(dāng)時(shí)DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡(jiǎn)單描述如下：高級(jí)經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。三年后，業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)大，而在1999~2000忙季過(guò)后，DEPA只剩下高級(jí)經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。而DEPB有高級(jí)經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進(jìn)入公司的，目前尚留在公司的（級(jí)別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級(jí)，每年遞升一級(jí)，由最初級(jí)別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。問(wèn)題：兩個(gè)組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？?jī)蓚€(gè)組織有先天的不同嗎？各自作為承擔(dān)相同性質(zhì)業(yè)務(wù)的4個(gè)部門之一，公司對(duì)這兩個(gè)部門有著完全相同的目標(biāo)要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結(jié)構(gòu)（包括管理層）、人力資源和工作內(nèi)容。同時(shí)，公司具有成熟的組織理念和管理風(fēng)格，各個(gè)部門被要求作為一個(gè)完全的接受者，須承襲公司的整體風(fēng)格。DEPA和DEPB僅承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門沒(méi)有關(guān)系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。員工基本也是同質(zhì)的。我們將議論的目標(biāo)鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當(dāng)時(shí)新進(jìn)員工分部門時(shí)采用的是隨機(jī)的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。至此可知，這兩個(gè)組織在設(shè)計(jì)層面上完全相同，非制度因素導(dǎo)致了兩個(gè)組織的不同結(jié)局。（比較而言，國(guó)營(yíng)企業(yè)的累累沉疴則可以完全認(rèn)為是制度因素。對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運(yùn)行的偏差。以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對(duì)構(gòu)成是因。部門經(jīng)理對(duì)組織的影響DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實(shí)際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。各級(jí)經(jīng)理和STAFF均能自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級(jí)比較嚴(yán)格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語(yǔ)，一定程度上妨礙了更深的