【正文】 軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。使員工盡快適應(yīng)公司文化。招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。（2）新員工談心會，新員工入職一周內(nèi)由主管組織一次談心會，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。（3）職業(yè)病、工傷技術(shù)控制措施落實，如吸塵設(shè)備、防工傷技術(shù)，勞動防護(hù)用品等，從技術(shù)層面防止職業(yè)危害事故的發(fā)生。員工自我保護(hù)意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠(yuǎn)之。當(dāng)然也可“培訓(xùn)管理辦法”中規(guī)定，受培訓(xùn)的員工的最低服務(wù)年限，以從制度上制約員工離職。強化對生手和技術(shù)工種的培訓(xùn)（1）建議對現(xiàn)存的“學(xué)徒制”培訓(xùn)進(jìn)行機制化建設(shè)，可由生產(chǎn)部與********辦公室聯(lián)合制定培訓(xùn)管理辦法。無論生手到熟手的角色轉(zhuǎn)化，還是掌握一門技能或技術(shù)，均需邁過“培訓(xùn)關(guān)”、“評定關(guān)”。（1）生產(chǎn)部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術(shù)工種，更換人員生產(chǎn)成本高，如主機手；職業(yè)危害大，許多人不愿從事的職業(yè)，如噴油；）報********總監(jiān)批準(zhǔn)，********辦公室備案。想當(dāng)然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是掩耳盜鈴的行為，薪酬外部競爭力建議所有員工工資以深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），加班按《勞動法》計算。如果轉(zhuǎn)換潘石屹的表達(dá)方式，對于新進(jìn)基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機會。絕對權(quán)力，導(dǎo)致絕對腐敗。生產(chǎn)主管車間主管大組長組長小組長員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺一樣艱難。只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。三、勞動保障不完善職業(yè)危害1 小組長為什么不愿培訓(xùn)新員工呢？技術(shù)能手為什么不愿意培訓(xùn)生手呢？沒有相應(yīng)的培訓(xùn)機制是根本原因。二、對工作沒興趣新進(jìn)員工剛?cè)肼?，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。正是由于員工對工價的不甚了了，導(dǎo)致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。（）。第一部分 新進(jìn)及基層員工離職的分析基層員工、新進(jìn)員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對于職業(yè)規(guī)劃的四個平臺，行業(yè)沒見識，企業(yè)不了解，老板不認(rèn)識，唯獨職位可有限的選擇。），針對離職比例比較高的，進(jìn)行優(yōu)先檢討。針工。最好分成行政、車間（那個生產(chǎn)部門：分裝。(2)推行民主管理。制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。3應(yīng)采取的對策，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達(dá)成同化的過程。從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。1企業(yè)員工離職率高的原因企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。整個過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項工作。在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，%。除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機會使自己得到晉升與回報。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。前置。焊工等等。最好找出過去幾年的同期的離職比例。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關(guān)系。（1）新進(jìn)員工按日薪計30元/天，新進(jìn)員工工作時間12小時/天，（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，（包括加班）（2）如此低廉的工價是很難留住員工的。（2）員工補貼之評定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導(dǎo)，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產(chǎn)生恐懼心理。車間一般采取小組長帶學(xué)徒的性質(zhì)，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導(dǎo)、培訓(xùn)“學(xué)徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。（1）家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵；二是油漆；三是機械傷害。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。新進(jìn)員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎(chǔ)上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認(rèn)真負(fù)責(zé)，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應(yīng)”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。一、完善薪酬系統(tǒng)薪酬設(shè)計的兩個基本原則：外部競爭性，內(nèi)部公平性。薪酬內(nèi)部公平（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進(jìn)行補貼標(biāo)準(zhǔn)評定的辦法，并公開進(jìn)行評定。（2）生產(chǎn)部制定報酬傾科的辦法（計時可按時薪、計件可按工價），報********批準(zhǔn)，********辦公室備案，以留住相應(yīng)工種的員工。建議制定崗位技能評定辦法，公開進(jìn)行評定。（2）現(xiàn)在車間的小組長（或者主機手等技術(shù)工種作業(yè)員）就相當(dāng)于“師傅”，“師傅”