【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 相互的理解?！?有效溝通的三個(gè)基本原則是什么?→ 站在對(duì)方的立場(chǎng)上原則時(shí)間及時(shí)性原則主動(dòng)性原則二、溝通的特性→ 雙向反饋是溝通的基礎(chǔ)?！?不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同。→ 美國(guó)式的溝通是什么模式?→ 日本式的溝通是什么模式?→ 中國(guó)式的溝通是什么模式?→ 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通是什么模式?→ 與下屬的溝通是什么模式?→ 溝通的效果比有道理重要三、管理溝通的種類及形式→ 管理溝通不局限于語(yǔ)言、非語(yǔ)言的溝通具有更重要的作用?！?非語(yǔ)言的溝通方式會(huì)更直接、更快速、更難以作假?！?案例分析、討論錄像分析四、溝通的步驟五、不同溝通風(fēng)格的管理者分析與應(yīng)對(duì)→ 每個(gè)人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則→ 學(xué)會(huì)了解自己、認(rèn)識(shí)別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協(xié)調(diào)→ 有方向、講方法與對(duì)方溝通協(xié)調(diào)。→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權(quán)的個(gè)性與溝通技巧六、溝通的方向→ 管理者與上級(jí)、同級(jí)、下屬溝通的技巧溝通的原則。溝通的方法。溝通的障礙→ 案例討論：對(duì)上級(jí)的工作有不同的意見你應(yīng)該怎么辦?→ 案例討論：上級(jí)對(duì)你的報(bào)告有反對(duì)意見 你怎么辦?⊙ 如何「處理下級(jí)越級(jí)向你匯報(bào)」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?⊙ 如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對(duì)有能力但不聽話的部屬」?第九章、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)一、什么是團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)(1+1=?)。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別。團(tuán)隊(duì)行為曲線?！?討論：請(qǐng)分析團(tuán)隊(duì)與群體之間最大的區(qū)別是什么?二、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征明確的目標(biāo)(目標(biāo)從哪里來(lái)?企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)如何統(tǒng)一?)相互信任(信任的基礎(chǔ)是什么?如何建立?)關(guān)心、幫助每個(gè)人(從哪些方面著手才是最有效的?)溝通良好(如何才能有效的溝通?)分工與授權(quán)(在具體工作中如何操作?)合理的激勵(lì)(沒有足夠的條件怎么辦?)合理、完善的制度(制度目前不合理怎么辦?)融洽的團(tuán)隊(duì)氣氛(用什么方法培養(yǎng)良好的工作氣氛?)→ 案例分析、討論：大雁的故事給我們什么啟示?三、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員如何選擇團(tuán)隊(duì)的成員。團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如何協(xié)調(diào)。如何解決成員的沖突?！?案例分析、討論：團(tuán)隊(duì)的成員能力不足應(yīng)該如何處理四、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程及階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的流程。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段第十章、激勵(lì)管理 低效率靠管理，高效率靠激勵(lì)一、激勵(lì)的誤區(qū)。二、激勵(lì)的四原則→ 公平原則、系統(tǒng)原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則三、激勵(lì)的方法信任認(rèn)可表?yè)P(yáng)賞識(shí)(如何培養(yǎng)對(duì)工作的成就感?)承擔(dān)責(zé)任(為什么要為下屬承擔(dān)責(zé)任)關(guān)心、幫助團(tuán)隊(duì)成員(工作與生活如何協(xié)調(diào)?)薪水與升遷(物質(zhì)基礎(chǔ)還要有保障)工作興趣(如何才能把工作當(dāng)成是一種興趣?)合理的制度(公平、公正、公開)工作氣氛(是一種軟化劑)企業(yè)目標(biāo)與使命(最終的解決方案)第十一章、時(shí)間管理一、為什么要管理時(shí)間從企業(yè)來(lái)說市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然。從個(gè)人來(lái)說 個(gè)體生命的有限性二、時(shí)間管理的目標(biāo)：三、時(shí)間管理的三個(gè)原則第一原則：目標(biāo)管理原則。第二原則：抓住重點(diǎn)原則 “80、20”法則運(yùn)用。第三原則：工作優(yōu)先級(jí)綜合分析四、時(shí)間管理的22個(gè)策略第十二章、目標(biāo)與計(jì)劃管理一、目標(biāo)管理的重要性。二、目標(biāo)管理在企業(yè)的應(yīng)用。三、如何制定正確的企業(yè)目標(biāo)。四、目標(biāo)與計(jì)劃的具體操作。五、目標(biāo)與計(jì)劃的控制資源管理。分工協(xié)作。目標(biāo)修正。總結(jié)提高【講師介紹】李革增實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家。清華大學(xué)、北京大學(xué)特聘培訓(xùn)講師。深圳管理咨詢協(xié)會(huì)管理專家。外商投資協(xié)會(huì)培訓(xùn)專家。中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)顧問。香港光華管理學(xué)院客座教授。美國(guó)AITA認(rèn)證國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師。歐洲SKp機(jī)構(gòu)高級(jí)管理顧問。企業(yè)家協(xié)會(huì)特聘培訓(xùn)講師。多年從事企業(yè)高層管理與咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，在德隆集團(tuán)、深高速、美國(guó)“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團(tuán)公司及管理顧問公司歷任培訓(xùn)經(jīng)理、行政總監(jiān)、營(yíng)銷總第三篇：企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：● 學(xué)會(huì)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu)； ● 了解薪酬設(shè)計(jì)的導(dǎo)向； ● 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路一、薪酬的認(rèn)知對(duì)于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的人才。從財(cái)務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無(wú)法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在快速成長(zhǎng)或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專多能”，身兼數(shù)職。發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對(duì)人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來(lái)五年之內(nèi)需要的人才，同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜。發(fā)展成熟的企業(yè)當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí)，則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考，這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷?duì)于成熟企業(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí)，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí)，人力資源管理還應(yīng)對(duì)一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，是否是可用之才。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。激勵(lì)的來(lái)源激勵(lì)來(lái)源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時(shí)，激勵(lì)效果就會(huì)產(chǎn)生。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，應(yīng)從差異化方面入手。差異化是強(qiáng)制性制造出來(lái)的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí)，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對(duì)差別，這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí)，薪酬對(duì)他的激勵(lì)性就變得很小，同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將會(huì)日益淡薄，在決策處理等問題上會(huì)產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象?！景咐宽f爾奇的工資構(gòu)成1998年時(shí)，在杰克韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬(wàn)美金、年終獎(jiǎng)金720萬(wàn)美金、。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益，即浮動(dòng)工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性，同時(shí)，使得他在做任何決策時(shí)，都時(shí)刻意識(shí)到自己對(duì)公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢的損失額度將會(huì)非常之大?？梢?，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用，人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動(dòng)層面。如何增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性企業(yè)要想增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性，需要從兩個(gè)方面入手：第一，在個(gè)人收入層面上做出變化與動(dòng)態(tài)，即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定； 第二，在群體收入層面上做出差異。因此，在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí)，要有兩個(gè)重要的思路：制造個(gè)體收入的動(dòng)態(tài)變化，制造群體收入的差異化。企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系，需要從以下方面入手：基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對(duì)固定的部分，在對(duì)員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感。浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會(huì)發(fā)生變化的部分。浮動(dòng)工資的主要作用就在于，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性。一般來(lái)說，現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作。【案例】某企業(yè)的薪酬對(duì)員工的影響有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，憑借個(gè)人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼?，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場(chǎng)所，同時(shí)給他們?cè)鲩L(zhǎng)70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對(duì)懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個(gè)公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。由此可見，在沒有激勵(lì)性的情況下，員工的工作積極性會(huì)較大幅地降低。所以，人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，不應(yīng)忽視對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。員工福利員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí)，都能起到較為重要的作用。長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行，非上市公司也可以實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。企業(yè)在招聘時(shí)，尤其是在對(duì)高層的聘用方面，長(zhǎng)期激勵(lì)能起到一定作用，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行挽留時(shí)，長(zhǎng)期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開時(shí)，需要面對(duì)一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會(huì)對(duì)去留問題更加謹(jǐn)慎。二、水平管理 薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則：公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要注意兩個(gè)重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對(duì)這樣的目標(biāo)展開的。內(nèi)部公平性，就是通過內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。關(guān)注的問題內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括：第一，在公司內(nèi)部，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；第二，公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級(jí)別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰(shuí)的崗位工資更高。對(duì)于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價(jià)值”的概念。崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前，在國(guó)際或國(guó)內(nèi)，開發(fā)了大量針對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的評(píng)價(jià)工具，但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評(píng)估程序上做到一定的公平。三個(gè)維度。具體來(lái)說，崗位價(jià)值評(píng)估有三個(gè)維度：投入、過程、產(chǎn)出。對(duì)員工的能力要求。一般來(lái)說，一個(gè)崗位對(duì)員工的能力要求包括三個(gè)方面：知識(shí)能力，是指勝任工作所必須具備的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法；應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位的行動(dòng)后果對(duì)公司將會(huì)產(chǎn)生的影響程度。要點(diǎn)提示崗位對(duì)員工的能力要求一般包括： ① 知識(shí)能力； ② 解決問題的能力； ③ 應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。外部競(jìng)爭(zhēng)性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對(duì)經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。外部市場(chǎng)調(diào)研 外部市場(chǎng)調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題，因?yàn)閷?duì)于一部分企業(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場(chǎng)調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠(chéng)度與自豪感。例如，華為公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國(guó)公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會(huì)就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識(shí)到自己的薪酬在整個(gè)業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場(chǎng)調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度與自豪感的信息與員工分享。平均工資平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個(gè)行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。圖1 公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖，然而在實(shí)際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時(shí)的指導(dǎo)思想：對(duì)于高層員工或核心骨干，會(huì)將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對(duì)于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業(yè)，特別是競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎(jiǎng)金的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。 現(xiàn)代企業(yè)中，在針對(duì)崗位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個(gè)水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會(huì)不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵(lì)。一般來(lái)說，崗位評(píng)估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個(gè)員工的薪酬定位需要考慮其工作績(jī)效、個(gè)人能力等。3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個(gè)人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)確定員工實(shí)際的收入?？紤]因素設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個(gè)人業(yè)績(jī)； 第三，能力（資質(zhì)）； 第四，市場(chǎng)。因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會(huì)被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如：以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為職能工資制度；以市場(chǎng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q