【文章內容簡介】 “漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。㈢制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責任制、規(guī)章、條例、標準、紀律、指標等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。㈣制度與文化對人調節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調節(jié)；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。文化管理強調心理“認同”，強調人的自主意識和主動性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達到自控和自律。對多數(shù)人來講，由于認同了主流文化，因此，文化管理成為非強制性的管理；對于少數(shù)未認同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風俗、習慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強制性”。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業(yè)方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創(chuàng)造性強，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。㈤制度與文化是互動的。當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。當企業(yè)中的先進文化或管理者倡導的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。㈥制度與制度文化不是同一概念。當制度內涵未被員工心理認同時，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。㈦文化優(yōu)劣或主流文化的認同度決定著制度的成本。當企業(yè)倡導的文化優(yōu)秀且主流文化認同度較高時，企業(yè)制度成本就低；當企業(yè)倡導的文化適應性差且主流文化認同度較低時，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。所以威廉大內說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進行嚴密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時司機能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對司機來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時司機也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內化在司機心目中，變成一種文化，制度成本會大幅度下降。㈧制度與文化永遠是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用。也不能認為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協(xié)調一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協(xié)調一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個“止動力”，之后又為它創(chuàng)造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結合的典范。四、東西方企業(yè)文化的走勢管理是一種社會功能，它根植于文化、社會、傳統(tǒng)、風俗、信念及種種制度中，所以，管理的本質是一種文化。由于文化背景的差異，決定了東西方完全不同的管理觀：東方的民本觀與西方的物本觀。在這兩種迥然不同的理念支配下，東西方企業(yè)管理文化各自發(fā)展延續(xù)。但在進入新世紀的今天，出現(xiàn)了相互借鑒的態(tài)勢。㈠從科學管理到企業(yè)文化：西方管理的東方化趨勢。19世紀末，西方“管理學之父”泰勒創(chuàng)立的科學管理是將人當做機器一樣看待，要求人機的最佳匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代以后，管理的中心由物轉向人。70年代，企業(yè)管理理論進入三論管理（系統(tǒng)論、信息論與控制論），管理的重點放在人機系統(tǒng)的協(xié)調控制上。80年代，美國學者提出了企業(yè)文化理論，強調“企業(yè)即人”，認為企業(yè)中人、財、物的管理應是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導地位。企業(yè)文化更強調企業(yè)精神、全體員工共同的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。至此，西方管理與東方文化的趨同已初露端倪。㈡從精神萬能到企業(yè)文化：中國管理的輪回。思想政治工作在中國的企業(yè)管理中曾被過度夸大為“精神萬能”、“政治掛帥”，片面強調企業(yè)中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革開放之初，有的實行管理“拿來主義”，對于彌補企業(yè)管理空缺作用匪淺，但又矯枉過正，片面強調物的管理，造成企業(yè)員工主人翁地位的失落感及對企業(yè)歸屬感的淡化，企業(yè)缺乏凝聚力。隨著改革開放的進一步深化，中國與世界的聯(lián)系更為密切，西方的“企業(yè)文化”熱也在中國得到了呼應。㈢趨同的過程是互相揚棄互相融合的過程。反映在管理上，一是人—物相宜：不能片面強調人的重要性，應將人、財、物作為一個完整的系統(tǒng)來管理；二是剛柔并濟：主動引導、柔性管理固然有利于充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，同時硬性的防范性制度約束也必不可少；三是外方內圓：在宏觀的管理系統(tǒng)中，必須在市場競爭機制的硬性約束下充分發(fā)揮每個人的主觀能動性。五、建設中國企業(yè)文化要堅持的價值觀企業(yè)文化建設作為現(xiàn)代企業(yè)制度建設的重要組成部分越來越受到企業(yè)和理論界的高度重視，我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建設，已不僅局限在產(chǎn)權明晰、責權明確、政企分開、管理科學這個層面，而且擴展到了更深的層面——企業(yè)文化層面。㈠進入21世紀，中國企業(yè)面臨一系列激烈的挑戰(zhàn)。一是由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型的挑戰(zhàn)。這里包括單一的國有制向多元的所有制結構轉型，工廠制向公司制轉型，廠長負責制向法人治理結構轉型，企業(yè)的政府隸屬制向獨立制轉型，國家終身職工制向勞動合同制轉型，大而全、小而全的封閉、半封閉運行制向專業(yè)化協(xié)作的社會化運行制轉型，企業(yè)勞動保險制向社會保障制轉型，國家包就業(yè)向社會自行擇業(yè)轉型，...。這一系列轉型的實質，是把中國一個個并不是企業(yè)的企業(yè)轉變?yōu)檎嬲钠髽I(yè)，因而，不僅會對企業(yè)的體制、機制產(chǎn)生重大影響，而且會對傳統(tǒng)的企業(yè)理念以及傳統(tǒng)的企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的沖擊。這些工作雖然己進行了若干年，但重頭戲還在后邊。二是國際競爭國內化的挑戰(zhàn)。中國加入WTO后，外國企業(yè)和產(chǎn)品將大批進入中國。進入中國的企業(yè)將按照國民待遇的原則，向我國的同類企業(yè)面對面地叫板挑戰(zhàn)；進入中國的商品和服務將直面我國的同類商品和服務，在消費者面前一比高下。這里包括產(chǎn)品質量和性能的挑戰(zhàn)，品牌的挑戰(zhàn)，價格的挑戰(zhàn)，營銷戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，售后服務的挑戰(zhàn)，以銷售國外商品為主的服務貿易的挑戰(zhàn)，跨國公司利用全球的采購體系和營銷網(wǎng)絡在中國建立裝配基地的挑戰(zhàn)，這一系列挑戰(zhàn)，對中國企業(yè)來說，不但有物質形態(tài)、價值形態(tài)的挑戰(zhàn)，而且有國際商品和服務貿易游戲規(guī)則的挑戰(zhàn)，有企業(yè)管理觀念和運作模式的挑戰(zhàn)，還有不同特色的企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)將對中國企業(yè)形成巨大的壓力，同時也為企業(yè)的改革提供巨大的動力，使當前推進艱難的改革得以借外力而加快步伐，使中國企業(yè)的運行能快速進入國際運行軌道，使中國企業(yè)有更多的機會借鑒外國成功企業(yè)文化的精髓。三是信息化