【文章內(nèi)容簡介】 安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實時整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。全新的ERP技術(shù)會影響第三篇：ERP項目生產(chǎn)模塊上線管理文件億達公司ERP項目(生產(chǎn))計劃管理文件(內(nèi)部版)一、項目總綱:ERP項目生產(chǎn)模塊的上線及供應(yīng)鏈模塊的優(yōu)化,加強公司內(nèi)部資料的數(shù)據(jù)規(guī)范化管理,為管理高層提供完善的數(shù)據(jù)報表及流程管控二、項目周期:三至六個月三、項目范圍生產(chǎn)(mrp物料需求計劃及生產(chǎn)訂單處理)工程設(shè)計中心(bom元素的編制)供應(yīng)鏈(銷售采購庫存)環(huán)節(jié)的優(yōu)化, 管控及協(xié)助部門(財務(wù)品管行政)四、項目費用電腦各部門軟硬件基本滿足需求,半成品倉及硫化車間其中模具倉庫的電腦配置偏低,單據(jù)方面,打印機大部分兼容ERP(用友).費用主要產(chǎn)生,需增加生產(chǎn)模塊的用戶內(nèi)容,至少三個(生產(chǎn)訂單 計劃BOM元素,沖壓 半成品倉及硫化車間工模車間)五、進度計劃前期用友系統(tǒng)的測試及試運行.(由erp部門跟進,并上報管理層)第一階段個月,舊賬套數(shù)據(jù)導(dǎo)入,(需工程設(shè)計中心 成品倉庫)檢查及臨時數(shù)據(jù)導(dǎo)入(產(chǎn)品編碼 及期初數(shù)據(jù),訂單數(shù)據(jù),計劃數(shù)據(jù)等)需用友公司協(xié)助完成,培訓(xùn)計劃開展(數(shù)據(jù)的完整度決定第二階段工作量及執(zhí)行中矛盾).第二階段個月,數(shù)據(jù)的錄入,及試運行.(此階段工作量大,績效方面跟進),數(shù)據(jù)錄入的強化執(zhí)行,并提供數(shù)據(jù)報表,(取消以往excel操作),完善相關(guān)報表數(shù)據(jù)及工作流程,逐步改善不足之出優(yōu)化系統(tǒng),、項目組織架構(gòu)及人員職責針對以前ERP系統(tǒng)執(zhí)行力的問題,高層對系統(tǒng)的了解不是太多啊， 須成立項目推進委員會(由董事長,總經(jīng)理及副總經(jīng)理,及用友ERP項目地區(qū)總監(jiān)組成)項目執(zhí)行監(jiān)督組(由副總經(jīng)理 總經(jīng)辦主任 計劃經(jīng)理 及項目顧問組成 項目實施技術(shù)小組(用友技術(shù)工程師 ERP部)業(yè)務(wù)骨干組(各部門經(jīng)理組成),數(shù)據(jù)錄入(ERP錄入員與相關(guān)部門ERP 操作員 文員)（待補充）① 項目推進委員會：(組長:董事長或總經(jīng)理)制定方針策略，指導(dǎo)項目小組；設(shè)定項目目標、范圍及評價考核標準；批準項目計劃，監(jiān)控項目進程；調(diào)配人力和資金；推動培訓(xùn)工作；解決項目小組不能解決的問題；研究企業(yè)管理改革措施；研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機構(gòu)重組；審批軟件二次開發(fā)方案并驗收；審批新系統(tǒng)的工作準則② 項目監(jiān)督組(組長:副總經(jīng)理)制定實施計劃，保證計劃的實現(xiàn)；指導(dǎo)、組織和推動職能組的工作；定期開展項目進度例會,溝通協(xié)調(diào)安排工作督促人力資源部門建立項目實施效果與個人業(yè)績考核掛鉤的標準；負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，擔負起教員的工作；主持制定新的工作準則和工作規(guī)程；提交個階段的工作成果報告③ 項目實施組(負責人:總經(jīng)辦)1業(yè)務(wù)骨干組(組長:計劃經(jīng)理)參與項目流程解決方案的討論,并提出流程更改建議。熟悉部門流程,并了解部門在系統(tǒng)執(zhí)行中的角色。組織協(xié)調(diào)本部門人員參與系統(tǒng)的調(diào)研 培訓(xùn)及實施。參與系統(tǒng)流程管理的制定工作,完善本部門的工作流程。確認并完整準確地提供部門相關(guān)數(shù)據(jù)資料,按照系統(tǒng)要求安排文員錄入數(shù)據(jù),記錄本部門項目參與及完成度,控制部門相關(guān)參與質(zhì)量,對本部門員工在項目中的表現(xiàn)進行評定。負責企業(yè)內(nèi)部支持體系的建立,落實項目執(zhí)行委員會的工作安排,協(xié)助技術(shù)小組做好數(shù)據(jù)。注(行政部除負責本部門的系統(tǒng)業(yè)務(wù)工作外,須制定公司ERP系統(tǒng)上線前的績效制度考核方案,并配合落實執(zhí)行)2技術(shù)小組(負責人:ERP專員)參與配合執(zhí)行監(jiān)督組項目實行工作,完善系統(tǒng)上線前的程序開發(fā)。熟悉公司業(yè)務(wù)流程,了解公司ERP實際需求,解決程序代碼及報表數(shù)據(jù)。負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議； 負責軟件中關(guān)于系統(tǒng)管理方面的工作(例如：數(shù)據(jù)錄入的規(guī)范化,及完整性跟進、量化,權(quán)限的設(shè)定、修改、系統(tǒng)的安裝、調(diào)試等工作)。負責處理系統(tǒng)運行方面的技術(shù)問題及系統(tǒng)數(shù)據(jù)的備份和恢復(fù)工作；負責企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等方面的維護；保障企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)安全的工作。負責終端用戶的培訓(xùn)，負責部分軟件操作的培訓(xùn)(ERP錄入員與相關(guān)部門ERP 操作員)(組長:ERP錄入員)熟悉ERP編碼規(guī)則,按照規(guī)則編寫部門數(shù)據(jù)資料,特殊由ERP錄入員錄入。保證準時認真地參與項目調(diào)研,并參加相關(guān)解決方案的討論工作積極接收系統(tǒng)培訓(xùn),強化完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理熟悉系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程,參與操作手冊的編寫完善當天的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理,及時輸入系統(tǒng)負責系統(tǒng)實施過程中問題的收集,及時的反饋錄入工作中存在的問題與項目技術(shù)組七、項目計劃及管控①計劃及進度管理項目計劃及進度將有項目委員會與執(zhí)行委員會提出按照周 月 季度進行監(jiān)督 落實,協(xié)調(diào)實施,各小組工作的落實情況,實施組負責人負責協(xié)調(diào)組內(nèi)部門之間的協(xié)調(diào) 部門業(yè)務(wù)骨干 ERP錄入員負責周期推進,提交周 月 提交人力資源進行考核落實.②質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理實行分階段驗收,項目執(zhí)行委員會首先將項目范圍與計劃進行分解,結(jié)合億達公司調(diào)研的結(jié)果與解決方案制定階段性可交付要求,每一細分階段的完成都由項目委員會與項目執(zhí)行委員會共同審核確定.③會議管理(實行分級管理)1項目委員會會議(由項目委員會成員組成)周月季度實施組會議(執(zhí)行監(jiān)督組成員代表 技術(shù)小組,部門骨干組 數(shù)據(jù)錄入組)周會議2會議方式,現(xiàn)場會議,每次會議之前均由ERP專員通知會議議題及參與人員 實施組核心成員及技術(shù)組、業(yè)務(wù)骨干組、數(shù)據(jù)錄入組成員每天早上8:008:30在一樓會議室進行早會，簡單總結(jié)每日工作進展，其他項目成員視情況臨時通知參會。項目委員會每周六進行周列會。臨時會議視情況由執(zhí)行監(jiān)督組及部門小組安排召集范圍內(nèi)的。④文檔和數(shù)據(jù)管理由于項目實施的負雜性,以任何需求、建議、解決方案和結(jié)論必須文檔化、標準化,以便查閱和引用。鑒于現(xiàn)有我司數(shù)據(jù)管理比較混亂,缺少對數(shù)據(jù)整體的掌握,因此設(shè)置業(yè)務(wù)骨干和項目技術(shù)組成員組負責搜集和整理,經(jīng)總經(jīng)辦審核 .⑤溝通與反饋機制對于項目信息傳遞,實行自上而下的方式,董事長或總經(jīng)理決策、部門經(jīng)理、本部員工的自上而下的傳達方式,信息要做到,及時 完整 ,確保各小組負責人及時把握本小組員工在項目實施過程中的態(tài)度及思維成果與行動變化,.⑥實施中風險總結(jié),嚴格按照流程化操作。特殊情況的,。.項目組缺少溝通,協(xié)調(diào) ,此過程需要小組負責人及時掌握內(nèi)部動向,舉行會議商討解決,避免隱忍不發(fā),(對于員工所在崗位的工種,按照二年及以上工作年限為準,特殊崗位的進行強化培訓(xùn)和考核,調(diào)高員工的工作素質(zhì))⑦量化管理工作的進度,監(jiān)督情況,對整個數(shù)據(jù)的了解度及溝通協(xié)調(diào)處理問題的能力為考核。(準確率,及時性)部門數(shù)據(jù)化信息資料的收集情況。數(shù)據(jù)錄入的完整情況。數(shù)據(jù)錄入量及標準化 規(guī)范化專業(yè)化的程度為考核范圍。各部門相關(guān)人員的工作主動性,建議提出合理性。原有工作內(nèi)容的完成情況.(此部分由人力資源部按照公司現(xiàn)有管理架構(gòu)及工作量進行編制并落實執(zhí)行)八、項目預(yù)期一 二三階段實施過后,預(yù)期能夠提供相關(guān)報表數(shù)據(jù)文件,四五六階段完成之后達到工作流系統(tǒng)的優(yōu)化,項目實施后使公司運作圍繞系統(tǒng)運行,實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化階段需求,最后以集團應(yīng)用為準.第四篇：SAP ERP 項目上線總結(jié)報告SAP項目實施匯總報告2011年12月12日，首張具有意義收貨單，在SAP系統(tǒng)中翩然而過，同時在系統(tǒng)后臺自動生成了SAP系統(tǒng)自運行后的第一張正規(guī)財務(wù)憑證，這兩張業(yè)務(wù)與財務(wù)高度集成的單據(jù)，一唱一和，仿佛是劃過寂靜的第一聲爆竹，在上海**公司回響，至此宣告實施了近兩個月的SAP系統(tǒng)在我公司的順利上線。同時，結(jié)束了SAP項目的實施階段工作，開始全面轉(zhuǎn)入維護階段。在這里，從目標計劃、實施狀況、人員隊伍、經(jīng)驗總結(jié)幾個方面對SAP項目的整個過程做一總結(jié)，向在在座的各位領(lǐng)導(dǎo)同事進行匯報，目的是為了回顧過去、汲取經(jīng)驗、項目背景：l 公司背景上海**自動控制技術(shù)有限公司成立于2004年，以領(lǐng)先的技術(shù)與豐富的現(xiàn)場