【文章內(nèi)容簡介】 ,并根據(jù)重要程度設(shè)置權(quán)重。(三)期初工作計劃和日常績效溝通。每個考核周期開始前,上級主管需要與員工共同協(xié)商考核期間需要完成的主要工作,提出工作數(shù)量、質(zhì)量和工作進(jìn)度等方面的具體要求,并盡量落實(shí)到書面上。工作計劃執(zhí)行過程中,當(dāng)上級主管發(fā)現(xiàn)員工工作進(jìn)度慢、工作質(zhì)量不高或者影響崗位績效的其他情況時,要與員工及時溝通,隨時進(jìn)行過程管理。(四)期末考核評價。就是大家常說的填表打分。在每個考核周期末,上級主管要根據(jù)事先設(shè)定的考核指標(biāo),對員工考核周期內(nèi)的崗位績效情況做出客觀、具體的評價?？己嗽u價一般以分等級打分的方式進(jìn)行,并根據(jù)綜合得分,將評價結(jié)果主要分為績效良好、績效達(dá)標(biāo)、績效不達(dá)標(biāo)等不同等級。(五)考核結(jié)果反饋和績效改進(jìn)計劃?？己嗽u分結(jié)束后,應(yīng)將考核結(jié)果及時反饋給被考核人。短期考核結(jié)果的反饋可以結(jié)合日常工作進(jìn)行,考核的反饋通常采用上級主管與員工單獨(dú)面談的形式進(jìn)行。反饋考核結(jié)果的目的,是肯定員工的工作成績,溝通工作中的不足,聽取員工工作上的意見建議。對考核結(jié)果不理想的員工,應(yīng)共同制定改進(jìn)工作績效的方法。(六)考核結(jié)果回報。考核結(jié)果的應(yīng)用,在整個崗位績效考核中起畫龍點(diǎn)睛的作用。考核結(jié)果首先應(yīng)該和員工的績效工資掛鉤,切實(shí)激勵績效突出的員工繼續(xù)努力,提醒績效一般的員工提高工作效率,改進(jìn)工作方法。其次,考核結(jié)果應(yīng)該與員工獎優(yōu)評先、獲得培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等掛鉤,形成“追優(yōu)”的企業(yè)文化。在以上六個方面中,考核評價仍然是崗位績效考核管理的核心內(nèi)容,關(guān)鍵點(diǎn)在于如何選擇考核評價方法。一定要改變停留在第二個歷史發(fā)展階段(模糊評價階段):每到年底,員工填寫本人總結(jié),對一年來的工作進(jìn)行簡單回顧,談一談明年的工作打算。在此基礎(chǔ)上,單位給出工作是否合格的結(jié)論。這是粗放型管理的一種體現(xiàn),需要對崗位績效考核方法進(jìn)行改進(jìn)。四、對崗位績效考核幾個問題的理解(一)崗位績效考核做到什么程度才算有效崗位績效考核確實(shí)是一項(xiàng)操作起來有挑戰(zhàn)性、講求管理藝術(shù)的系統(tǒng)工程,需要考核人逐步改進(jìn)管理辦法,也需要被考核人逐步接受考核理念。我們常說要有效地推進(jìn)崗位績效考核,那么怎樣才說明崗位績效考核工作產(chǎn)生效用了呢?本人認(rèn)為,至少應(yīng)該有八個方面的表現(xiàn):一是員工與部門的工作有了計劃,并能按計劃執(zhí)行。二是員工明白和接受自己的工作目標(biāo),工作內(nèi)容,工作標(biāo)準(zhǔn)明確。三是企業(yè)的經(jīng)營管理壓力傳遞到了每一個崗位。四是公認(rèn)的勤奮踏實(shí)、業(yè)績好的員工總能在崗位績效考核中脫穎而出,并與表現(xiàn)一般的員工拉開考核結(jié)果的差距,得到合理的回報。五是員工確實(shí)感覺到了崗位績效考核的正面意義,與上級主管開始討論績效考核的問題,提出針對績效考核的一些建設(shè)性意見。六是上級主管開始和員工探討其哪些方面需要改進(jìn),并給予適當(dāng)幫助。七是員工不僅積極地完成自己的工作,并開始為部門和支行的工作出謀劃策。八是員工和部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢,哪怕是微小的。如果通過崗位績效考核開始出現(xiàn)了上述現(xiàn)象,說明崗位績效考核的作用開始發(fā)揮出來了,就應(yīng)該給予充分的肯定和鼓勵。(二)如何梳理崗位職責(zé)一個最簡單的道理是:不該一個人做的事情卻要考核他,他肯定不滿意。一個不知道該誰做的工作,考核到誰頭上誰都會不滿意。所以,實(shí)施崗位績效考核的前提是明確崗位分工,并將分工落實(shí)到每個人,并以書面的形式確認(rèn)。這就要求有崗位說明書或崗位職責(zé)表,還要有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程,讓員工知道怎樣做、做到什么程度才算合格。一事多人做的,或一事臨時找人做的,上級主管要事先明確責(zé)任分工,并寫到工作計劃里。當(dāng)然,要盡量避免這種情況,上級主管要減少安排工作的隨意性。崗位梳理還有一個必須事項(xiàng),就是給下屬一個正確的工作量?！安换脊讯疾痪笔悄壳肮ぷ髁糠峙涞耐怀鰡栴}。相同的崗位,工作量應(yīng)該基本均衡。確實(shí)因?yàn)槟硞€員工能力比較強(qiáng),給他的工作量或工作難度比較大時,就一定要在崗位績效考核中把這個因素體現(xiàn)出來,或者加大他的工作系數(shù),否則崗位績效考核就會有失公平。階段性、突發(fā)性和臨時交辦的工作,也會增加員工的工作量。而且,這些工作往往比較重大,對員工能力要求也比較高,這類工作,也要通過加分等辦法,在崗位績效考核中有效體現(xiàn)出來。(三)如何使用定性指標(biāo)很多考核指標(biāo)難以完全量化,尤其是在管理行,因此,如何衡量定性指標(biāo)是崗位績效考核中的一個普遍問題。一般來說,定性指標(biāo)的評分方法主要由三種,一是關(guān)鍵事件法,二是分級描述法,三是行為錨定法。關(guān)鍵事件法是我們最常見常用的方法,是針對工作過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵事件,制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。分級描述法是對指標(biāo)完成情況進(jìn)行分級,并對各級別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述,以盡量減少主觀打分誤差的方法。行為錨定法是上述兩種方法的結(jié)合,它先建立行為評定量表,對每一等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述,然后將被考核人的具體表現(xiàn)與評定量表中的行為進(jìn)行比照,確定指標(biāo)得分。定性指標(biāo)的三種衡量方法有簡有繁,有的在于鼓勵創(chuàng)出高目標(biāo),有的在于維持基本目標(biāo),各有優(yōu)缺,但一致的特點(diǎn)是有具體的標(biāo)準(zhǔn)可依,這是我們實(shí)行崗位績效考核時必須學(xué)習(xí)的。標(biāo)準(zhǔn)不能太籠統(tǒng),我們習(xí)慣用“及時處理??”等描述,而更合理的方法是把“及時處理??”修改成諸如“處理上報文件不超過3天”。(四)如何做好日?？己斯芾砗芏嗳苏J(rèn)為,考核打分是崗位績效考核中最重要的環(huán)節(jié),但打分是否客觀,能否被員工認(rèn)可,需要在員工日常工作表現(xiàn)中找依據(jù),所以,日?？己斯芾砥鹬浅ｊP(guān)鍵的作用。首先,要建立考核日志或考核記錄本。在績效考核中做好記錄,是促進(jìn)考核人加強(qiáng)日常管理,避免考核人過于主觀判斷,保證考核結(jié)果質(zhì)量的有效方法。而且,考核工作要有抓手,考核記錄本正是衡量和檢查考核人對待考核工作細(xì)致程度的重要標(biāo)尺。考核人在做考核記錄時也應(yīng)注意一定的方法,減少類似“某某工作表現(xiàn)積極”等模糊性描述,多用舉例的方式記錄事件本身,如“某某自覺加班完成了本月部門工作總結(jié)”,為期末考核打分積累最有說服力的事實(shí)證明。其次,考核人要加強(qiáng)與被考核員工的日常工作溝通。無論是考核記錄,還是考核打分,其目的不是挑員工的短處和錯誤,用獎金和員工算賬,而是幫助員工意識到自己的問題,在工作中改進(jìn)這些不足。所以,不積累問題,隨時和員工善意溝通,是避免考核矛盾和推動員工績效改進(jìn)的有效方法。工作溝通的基礎(chǔ)性工作要牢固,保證工作計劃、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)能充分傳遞給被考核員工,這樣,上級主管就可以拿工作制度說話、拿工作計劃說話、拿工作進(jìn)度說話,說出來的話才有理有據(jù),容易被接受。同時,工作溝通需要一定的管理技巧,應(yīng)以鼓勵為主,提出意見建議要委婉,使溝通起正面的促進(jìn)作用而不是反作用。通過溝通員工工作有改進(jìn)的,考核人應(yīng)該在考核打分時給予充分鼓勵。(五)如何避免考核結(jié)果過于集中考核人進(jìn)行考核打分時,往往抹不開情面,把分?jǐn)?shù)打得比較接近,造成考核結(jié)果過于集中,管理學(xué)上稱為“趨中效應(yīng)”?？己私Y(jié)果不具有區(qū)分度,對績效好的員工的激勵作用就會變小,而對績效較差但在考核中卻歸入中檔的員工起不到警示作用,會嚴(yán)重削弱崗位績效考核的效果,降低員工對考核的信任度。要盡量防止這種情況,最直接的克服辦法,就是務(wù)必讓那些工作努力、成績良好的員工在崗位績效考核中脫穎而出,獲得應(yīng)有的回報。對工作不夠努力的員工,也要從考核分?jǐn)?shù)上與一般員工拉開差距,取得心理上的觸動效果。拉開考核差距的方法,比較傳統(tǒng)的是排序法和強(qiáng)制分布法。排序法是每項(xiàng)工作、每個人都必須分出個3,不打相同分,這也是比較主觀的一種方法。強(qiáng)制分布法是按照正態(tài)分布的規(guī)律,事先確定好各考核等級的人員比例,比如考核結(jié)果前20%為績效良好、中間70%為績效達(dá)標(biāo)、最后10%為績效不達(dá)標(biāo)。強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)明顯,但人為分類的痕跡較重,是一種需慎重使用的方法。其