【文章內(nèi)容簡介】 ,并根據(jù)重要程度設(shè)置權(quán)重。(三)期初工作計劃和日?？冃贤?。每個考核周期開始前,上級主管需要與員工共同協(xié)商考核期間需要完成的主要工作,提出工作數(shù)量、質(zhì)量和工作進度等方面的具體要求,并盡量落實到書面上。工作計劃執(zhí)行過程中,當上級主管發(fā)現(xiàn)員工工作進度慢、工作質(zhì)量不高或者影響崗位績效的其他情況時,要與員工及時溝通,隨時進行過程管理。(四)期末考核評價。就是大家常說的填表打分。在每個考核周期末,上級主管要根據(jù)事先設(shè)定的考核指標,對員工考核周期內(nèi)的崗位績效情況做出客觀、具體的評價。考核評價一般以分等級打分的方式進行,并根據(jù)綜合得分,將評價結(jié)果主要分為績效良好、績效達標、績效不達標等不同等級。(五)考核結(jié)果反饋和績效改進計劃?？己嗽u分結(jié)束后,應(yīng)將考核結(jié)果及時反饋給被考核人。短期考核結(jié)果的反饋可以結(jié)合日常工作進行,考核的反饋通常采用上級主管與員工單獨面談的形式進行。反饋考核結(jié)果的目的,是肯定員工的工作成績,溝通工作中的不足,聽取員工工作上的意見建議。對考核結(jié)果不理想的員工,應(yīng)共同制定改進工作績效的方法。(六)考核結(jié)果回報?？己私Y(jié)果的應(yīng)用,在整個崗位績效考核中起畫龍點睛的作用?？己私Y(jié)果首先應(yīng)該和員工的績效工資掛鉤,切實激勵績效突出的員工繼續(xù)努力,提醒績效一般的員工提高工作效率,改進工作方法。其次,考核結(jié)果應(yīng)該與員工獎優(yōu)評先、獲得培訓(xùn)機會、晉升機會等掛鉤,形成“追優(yōu)”的企業(yè)文化。在以上六個方面中,考核評價仍然是崗位績效考核管理的核心內(nèi)容,關(guān)鍵點在于如何選擇考核評價方法。一定要改變停留在第二個歷史發(fā)展階段(模糊評價階段):每到年底,員工填寫本人總結(jié),對一年來的工作進行簡單回顧,談一談明年的工作打算。在此基礎(chǔ)上,單位給出工作是否合格的結(jié)論。這是粗放型管理的一種體現(xiàn),需要對崗位績效考核方法進行改進。四、對崗位績效考核幾個問題的理解(一)崗位績效考核做到什么程度才算有效崗位績效考核確實是一項操作起來有挑戰(zhàn)性、講求管理藝術(shù)的系統(tǒng)工程,需要考核人逐步改進管理辦法,也需要被考核人逐步接受考核理念。我們常說要有效地推進崗位績效考核,那么怎樣才說明崗位績效考核工作產(chǎn)生效用了呢?本人認為,至少應(yīng)該有八個方面的表現(xiàn):一是員工與部門的工作有了計劃,并能按計劃執(zhí)行。二是員工明白和接受自己的工作目標,工作內(nèi)容,工作標準明確。三是企業(yè)的經(jīng)營管理壓力傳遞到了每一個崗位。四是公認的勤奮踏實、業(yè)績好的員工總能在崗位績效考核中脫穎而出,并與表現(xiàn)一般的員工拉開考核結(jié)果的差距,得到合理的回報。五是員工確實感覺到了崗位績效考核的正面意義,與上級主管開始討論績效考核的問題,提出針對績效考核的一些建設(shè)性意見。六是上級主管開始和員工探討其哪些方面需要改進,并給予適當幫助。七是員工不僅積極地完成自己的工作,并開始為部門和支行的工作出謀劃策。八是員工和部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢,哪怕是微小的。如果通過崗位績效考核開始出現(xiàn)了上述現(xiàn)象,說明崗位績效考核的作用開始發(fā)揮出來了,就應(yīng)該給予充分的肯定和鼓勵。(二)如何梳理崗位職責(zé)一個最簡單的道理是:不該一個人做的事情卻要考核他,他肯定不滿意。一個不知道該誰做的工作,考核到誰頭上誰都會不滿意。所以,實施崗位績效考核的前提是明確崗位分工,并將分工落實到每個人,并以書面的形式確認。這就要求有崗位說明書或崗位職責(zé)表,還要有明確的工作標準和流程,讓員工知道怎樣做、做到什么程度才算合格。一事多人做的,或一事臨時找人做的,上級主管要事先明確責(zé)任分工,并寫到工作計劃里。當然,要盡量避免這種情況,上級主管要減少安排工作的隨意性。崗位梳理還有一個必須事項,就是給下屬一個正確的工作量。“不患寡而患不均”是目前工作量分配的突出問題。相同的崗位,工作量應(yīng)該基本均衡。確實因為某個員工能力比較強,給他的工作量或工作難度比較大時,就一定要在崗位績效考核中把這個因素體現(xiàn)出來,或者加大他的工作系數(shù),否則崗位績效考核就會有失公平。階段性、突發(fā)性和臨時交辦的工作,也會增加員工的工作量。而且,這些工作往往比較重大,對員工能力要求也比較高,這類工作,也要通過加分等辦法,在崗位績效考核中有效體現(xiàn)出來。(三)如何使用定性指標很多考核指標難以完全量化,尤其是在管理行,因此,如何衡量定性指標是崗位績效考核中的一個普遍問題。一般來說,定性指標的評分方法主要由三種,一是關(guān)鍵事件法,二是分級描述法,三是行為錨定法。關(guān)鍵事件法是我們最常見常用的方法,是針對工作過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵事件,制定相應(yīng)的扣分和加分標準。分級描述法是對指標完成情況進行分級,并對各級別的考核標準分別進行描述,以盡量減少主觀打分誤差的方法。行為錨定法是上述兩種方法的結(jié)合,它先建立行為評定量表,對每一等級運用關(guān)鍵事件進行行為描述,然后將被考核人的具體表現(xiàn)與評定量表中的行為進行比照,確定指標得分。定性指標的三種衡量方法有簡有繁,有的在于鼓勵創(chuàng)出高目標,有的在于維持基本目標,各有優(yōu)缺,但一致的特點是有具體的標準可依,這是我們實行崗位績效考核時必須學(xué)習(xí)的。標準不能太籠統(tǒng),我們習(xí)慣用“及時處理??”等描述,而更合理的方法是把“及時處理??”修改成諸如“處理上報文件不超過3天”。(四)如何做好日?？己斯芾砗芏嗳苏J為,考核打分是崗位績效考核中最重要的環(huán)節(jié),但打分是否客觀,能否被員工認可,需要在員工日常工作表現(xiàn)中找依據(jù),所以,日?？己斯芾砥鹬浅ｊP(guān)鍵的作用。首先,要建立考核日志或考核記錄本。在績效考核中做好記錄,是促進考核人加強日常管理,避免考核人過于主觀判斷,保證考核結(jié)果質(zhì)量的有效方法。而且,考核工作要有抓手,考核記錄本正是衡量和檢查考核人對待考核工作細致程度的重要標尺?？己巳嗽谧隹己擞涗洉r也應(yīng)注意一定的方法,減少類似“某某工作表現(xiàn)積極”等模糊性描述,多用舉例的方式記錄事件本身,如“某某自覺加班完成了本月部門工作總結(jié)”,為期末考核打分積累最有說服力的事實證明。其次,考核人要加強與被考核員工的日常工作溝通。無論是考核記錄,還是考核打分,其目的不是挑員工的短處和錯誤,用獎金和員工算賬,而是幫助員工意識到自己的問題,在工作中改進這些不足。所以,不積累問題,隨時和員工善意溝通,是避免考核矛盾和推動員工績效改進的有效方法。工作溝通的基礎(chǔ)性工作要牢固,保證工作計劃、工作目標、工作標準能充分傳遞給被考核員工,這樣,上級主管就可以拿工作制度說話、拿工作計劃說話、拿工作進度說話,說出來的話才有理有據(jù),容易被接受。同時,工作溝通需要一定的管理技巧,應(yīng)以鼓勵為主,提出意見建議要委婉,使溝通起正面的促進作用而不是反作用。通過溝通員工工作有改進的,考核人應(yīng)該在考核打分時給予充分鼓勵。(五)如何避免考核結(jié)果過于集中考核人進行考核打分時,往往抹不開情面,把分數(shù)打得比較接近,造成考核結(jié)果過于集中,管理學(xué)上稱為“趨中效應(yīng)”?？己私Y(jié)果不具有區(qū)分度,對績效好的員工的激勵作用就會變小,而對績效較差但在考核中卻歸入中檔的員工起不到警示作用,會嚴重削弱崗位績效考核的效果,降低員工對考核的信任度。要盡量防止這種情況,最直接的克服辦法,就是務(wù)必讓那些工作努力、成績良好的員工在崗位績效考核中脫穎而出,獲得應(yīng)有的回報。對工作不夠努力的員工,也要從考核分數(shù)上與一般員工拉開差距,取得心理上的觸動效果。拉開考核差距的方法,比較傳統(tǒng)的是排序法和強制分布法。排序法是每項工作、每個人都必須分出個3,不打相同分,這也是比較主觀的一種方法。強制分布法是按照正態(tài)分布的規(guī)律,事先確定好各考核等級的人員比例,比如考核結(jié)果前20%為績效良好、中間70%為績效達標、最后10%為績效不達標。強制分布的優(yōu)點明顯,但人為分類的痕跡較重,是一種需慎重使用的方法。其