如何抓好車間班組管理(編輯修改稿)
2025-11-16 00:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 為什么做（明白工作的意義）、怎樣做（做事的方法）以及做到什么程度（工作標(biāo)準(zhǔn)），只有這樣，才能保證執(zhí)行者達(dá)到管理者滿意的工作效果。那么這樣的管理工具應(yīng)被普遍運(yùn)用于班組管理中去?，F(xiàn)在公司發(fā)展已頗具規(guī)模，作為大型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展依賴于精細(xì)化管理和先進(jìn)的企業(yè)文化建設(shè)。而現(xiàn)在管理精細(xì)化程度整體上還不高，與公司的發(fā)展很不適應(yīng)。因此應(yīng)在原有崗位責(zé)任制的基礎(chǔ)上，深化推行精細(xì)化管理，實(shí)為班組管理的基本思路。公司提出推行點(diǎn)檢定修制度，就是一個全員系統(tǒng)管理模式，實(shí)質(zhì)也就是要管理與工作標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化的有益嘗試。注重管理模式的完善與優(yōu)化。工藝及設(shè)備的多樣性決定了管理模式的多樣性，公司的發(fā)展需要管理模式進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，需要完善內(nèi)部管理機(jī)制。下面引用和尚分粥的管理案例進(jìn)一步闡釋：有七個和尚住在一起，每餐共喝一桶粥。由于僧多粥少，難以滿足每個人都吃飽的要求，怎么分配這桶粥就成了一個頭疼的問題。一開始，他們商量確定輪流分粥，每人輪流一天。結(jié)果每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天負(fù)責(zé)分粥的和尚有權(quán)力為自己多分一些粥。大家對這種辦法不滿意，于是推選處一個公認(rèn)的道德高尚的和尚分粥。權(quán)力導(dǎo)致腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，最終搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。大家對這種辦法也不滿意，經(jīng)商量后組成三個人的分粥委員會及四個人的評選委員會，結(jié)果互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后大家又確定了一個辦法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后吃剩下的最后一碗。結(jié)果為了不讓自己吃到最少的，負(fù)責(zé)分粥的每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。上述這個案例說明：不同的制度會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，也足以說明了制度模式的重要性。當(dāng)然，上述制度是個理想化的故事，因?yàn)楫?dāng)一個制度建立起來以后，不可能那么容易改變的，而且這個故事所屬的制度改革，只限于分配層面，還沒有涉及到生產(chǎn)、交換等生產(chǎn)其它層面。而企業(yè)管理到班組管理必須在管理模式上下功夫，在借鑒新的管理模式時，慎重分析模式特點(diǎn)及企業(yè)自身情況，對可行性論證、反復(fù)醞釀成熟再推行，并在推行中完善。明確分工、整體提高，鑄就精品的理念。這里搬出水桶理論：一只水桶有許多塊木板組成，它能裝多少水，在板間聯(lián)結(jié)緊密的前提下完全取決于它最短的那塊木板。也可稱之為短板效應(yīng)。那么公司的績效取決于公司各班組、各功能塊的“短板”，最劣質(zhì)的那一部分制約著公司的整體水平。這就需要各部門、各班組明確各自職責(zé)分工，并通過查漏補(bǔ)缺，使自己的“板”最強(qiáng)。而提高公司的整體綜合實(shí)力就是通過強(qiáng)化培訓(xùn)，使“每塊板”都加長且“板”間聯(lián)結(jié)緊密，沒有疏漏。當(dāng)前一些管理領(lǐng)域存在分工不明確、責(zé)任與素質(zhì)不匹配的問題、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一等問題，使得公司這個“大水桶”能盛的“水”（績效）還不理想，是因?yàn)楣芾砼c人員的“短板”及管理上“板”間聯(lián)系跟不上企業(yè)發(fā)展的需求。那么在企業(yè)發(fā)展中，哪個部門、哪個班組、甚至哪個人都問一下自己做得怎么樣？真正給企業(yè)創(chuàng)造了多少效益、這里出了問題對前后工序影響多大、會給企業(yè)帶來多大損失？怎樣提高班組的管理水平、功能？都去想怎么做的最好。時常以鑄就精品的理念支撐我們的行為，我們的企業(yè)一定會有長足的發(fā)展。將企業(yè)組織愿景與員工個人爭求目標(biāo)結(jié)合的管理理念。按照管理需求理論，每個人都有成就欲望。那么企業(yè)可以通過宣貫企業(yè)文化及組織愿景，給予員工成就機(jī)會。換句話說，企業(yè)給每個人一個奔頭。在企業(yè)融就的氛圍下，每個員工都為各自的目標(biāo)奮斗著。比如說：有員工喜歡鉆研技術(shù)、企業(yè)給他以職稱評定、專業(yè)技術(shù)鑒定，評審合格后，制度上給予相應(yīng)待遇；班組管理能很好的完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，經(jīng)考核班組長管理能力強(qiáng)的，考慮予以提升級別或班組管理榮譽(yù)獎勵；對于職工扎扎實(shí)實(shí)工作的，可以通過工作多少年限送個人股份形式給予肯定其對企業(yè)長期付出的貢獻(xiàn)；對于有專項(xiàng)活動才能的，設(shè)立專項(xiàng)獎勵；培養(yǎng)企業(yè)自己的培訓(xùn)師，用于日常指導(dǎo)工作、定期培訓(xùn)管理人員等形式鼓勵、推動員工成功。將企業(yè)的規(guī)劃與發(fā)展宏圖讓班組員工共享，企業(yè)發(fā)展與班組員工成長同步，勢必會使得員工知道在企業(yè)中會有發(fā)展、從而扎實(shí)敬業(yè)、愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)。這些管理理念與理念建設(shè)為抓好班組管理工作奠定理論基礎(chǔ)及思想保證。在先進(jìn)管理理念指導(dǎo)下，建議按如下思路抓班組管理：根據(jù)班組職能，設(shè)定班組各項(xiàng)任務(wù)，明確班組設(shè)置包括職責(zé)、權(quán)限及人、機(jī)、料、法、環(huán)五要素的配置。這是抓好班組管理的立足點(diǎn)。各單位應(yīng)將企業(yè)方針目標(biāo)逐級分解到班組（特別是落實(shí)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)），使班組明確自己的責(zé)任，并且責(zé)任應(yīng)具體化、數(shù)據(jù)化。各職能處室根據(jù)業(yè)務(wù)管理權(quán)限，按照歸口管理的原則按系統(tǒng)將職能要求、管理業(yè)務(wù)逐級貫徹部署到基層班組。對班組設(shè)置中人（所有人員職責(zé)、技能及素質(zhì)要求等）、機(jī)（設(shè)備性能、工藝參數(shù)、監(jiān)控數(shù)據(jù)、維護(hù)保養(yǎng)、運(yùn)行技術(shù)狀態(tài)及設(shè)備運(yùn)行條件）、料（區(qū)域內(nèi)的備件、材料、工具、產(chǎn)成品等所有物資）、法（即法則，各規(guī)章制度及管理文件包括工藝指導(dǎo)書，標(biāo)準(zhǔn)工序指引，生產(chǎn)圖紙，生產(chǎn)計劃表，產(chǎn)品作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，各種操作規(guī)程等基礎(chǔ)管理依據(jù)）、環(huán)（衛(wèi)生、環(huán)境維護(hù)）的要求清晰明確。并按照配置要求組建好班組人員、合理定員并適時對班組人員進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。制定與完善管理制度與作業(yè)流程。這是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制得以建立與形成的基礎(chǔ)，是班組管理的五要素有機(jī)聯(lián)系的構(gòu)成因素，也是管理的核心內(nèi)容。制度、流程制定應(yīng)規(guī)范、可操作性強(qiáng)，將職責(zé)、權(quán)限以及組織各要素進(jìn)行有機(jī)聯(lián)系、制約均衡。確實(shí)能達(dá)到人責(zé)任具體明確、物物有人管、管理全有據(jù)、處
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