【文章內(nèi)容簡介】 主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費和業(yè)務(wù)招待費等。要把該費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設(shè)。 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。 加強分包管理控制分包成本對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。 竣工驗收階段的成本控制從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。目前項目成本管理中需要重視的問題 加強項目收入管理加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。 加強項目成本的測算編制由于對目標(biāo)成本的測算工作認識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。 加強過程控制由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。 加強風(fēng)險控制隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴格按項目管理的相關(guān)要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。結(jié)束語項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。第三篇：施工項目材料成本控制與管理最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文施工項目材料成本控制與管理施工項目材料成本控制與管理摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文章簡單分析了我國工程項目材料成本管理上存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了項目材料成本控制與管理方法。關(guān)鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機三項費用，其中材料費用占有很大的比重，材料費用一般占到工程總成本的60%70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制。加強材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力具有重要作用。工程項目材料管理中存在的問題 建設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定，協(xié)作計劃不清晰在過去的實踐中，建設(shè)企業(yè)與建材供應(yīng)商一般只是臨時性的合作關(guān)系，建設(shè)企業(yè)和建材供應(yīng)商都是以自己利益最大化為出發(fā)點，做的是“一錘子買賣”。建設(shè)企業(yè)想以更加優(yōu)惠的價格獲得建筑材料，而建材供應(yīng)商為了獲得項目，只能以降低材料的質(zhì)量水平為代價，雙方都不考慮長遠的利益。建設(shè)企業(yè)與建材供應(yīng)商沒有共同目標(biāo)，不考慮建立長效機制，缺乏系統(tǒng)的觀念與協(xié)作的精神，因而不能實現(xiàn)“雙贏”，是一種不穩(wěn)定的競爭性合作關(guān)系。與此同時，短期的合作還會導(dǎo)致建設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商的物流協(xié)作計劃不清晰，對供應(yīng)商的臨時選擇降低了材料和材料的品質(zhì)保證水平，增加了材料及材料的成本。 材料管理中信息化程度低我國建筑業(yè)相對于制造業(yè)在信息化程度上有明顯滯后，早在20世紀(jì)末，我國的制造業(yè)企業(yè)就已經(jīng)將MRP、EPR等先進的信息管理手段引入到生產(chǎn)實踐中，而在建筑業(yè)的材料管理中至今沒有實現(xiàn)計算機信息化管理，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，施工現(xiàn)場不按定額領(lǐng)料發(fā)料，甚至是進出多少都不明確，雖然現(xiàn)在提倡使用限額領(lǐng)料的最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文方法，但是嚴格執(zhí)行的單位比較少，這樣導(dǎo)致了材料領(lǐng)料容易出錯，浪費也很嚴重。雖然我國已經(jīng)引入了很多先進的理念如 MRP（物料需求計劃）、ERP（企業(yè)資源計劃）、JIT 準(zhǔn)時化生產(chǎn)等，但仍處在初級階段，還沒有形成規(guī)模。 材料成本監(jiān)督控制不到位管理人員對材料成本管理不但意識不強，而且觀念片面，認為材料成本管理是造價管理人員及財務(wù)人員的事，事實上，材料成本控制應(yīng)該是全員參與的工作，涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作。同時管理規(guī)章制度不落實，管理混亂，對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴，保管不當(dāng)，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。而在目前的項目施工管理過程中，雖然有成本考核制度，但大多只是走一個程序，沒有落到實處，造成了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。項目材料成本控制與管理方法 加強物資采購過程管理，降低材料采購成本 做好市場調(diào)查，制訂采購預(yù)算工程項目涉及的材料種類較多，價格的影響因素較多，價格波動較大，所以采購人員應(yīng)經(jīng)常了解行業(yè)政策與價格信息的變化并掌握材料的市場價格，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升。為了保證充足的貨源和實現(xiàn)采購成本目標(biāo)，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。在明確了市場價格和詢價的基礎(chǔ)上，制訂材料采購預(yù)算。采購預(yù)算不僅可以對采購資金進行合理規(guī)劃和配置，還便于在采購的過程對資金的使用情況進行控制。采購預(yù)算不是一層不變的，還應(yīng)隨時根據(jù)具體情況調(diào)整采購預(yù)算。 對項目材料合理分類，確定采購策略工程項目涉及的材料多種多樣，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據(jù)材料的分類合理確定采購策略?？梢愿鶕?jù)材料的使用量、價值高低、供應(yīng)商數(shù)量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。根據(jù)不同的材料類別，最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文分別采取不同的采購策略。表 不同類別材料的采購策略戰(zhàn)略材料 重要材料 正常材料 瓶頸材料材料的特點 價值高、質(zhì)量高 價值較高 數(shù)量大、價值低 價值較低、數(shù)量少材料類型 重大技術(shù)設(shè)備 鋼材、水泥等 石、灰、五金 特種防水卷材、鋼絞線管理重點 供應(yīng)鏈管理 目標(biāo)價格管理 管理成本最小化 替代備用方案供應(yīng)商數(shù)目 少 比較多 很多 極少采購方式 遠期合同 招標(biāo)采購 間接采購 長期合作、委托采購采購策略 一體化聯(lián)盟 長期合作伙伴 一般交易關(guān)系 一般交易關(guān)系 制定合理的材料采購方案、嚴格執(zhí)行采購計劃通過前期的市場調(diào)查和詢價，并結(jié)合項目的具體情況，明確哪些材料需要直接與生產(chǎn)廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招標(biāo)采購，哪些材料需要通過中間商進行采購。采購人員依據(jù)已明確的采購渠道，對各種可能的采購方案測算總成本，從而確定最優(yōu)的采購方案。材料采購計劃除非因設(shè)計變更等需要調(diào)整外，正常情況下不應(yīng)隨意進行調(diào)整，以保證計劃的指導(dǎo)性和嚴肅性。 加強信息化在材料成本管理與控制中的作用 建立材料信息數(shù)據(jù)庫工程項目涉及的材料多種多樣，每種材料又有不同的型號、材質(zhì)、價格等，所以材料信息多且雜。建立材料信息數(shù)據(jù)庫，一方面是建立各種材料的價格信息數(shù)據(jù)庫，方便以后采購預(yù)算和采購計劃的編制；一方面是建立材料限額數(shù)據(jù)庫，明確每個子