【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機(jī)、移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計(jì)發(fā)貨6421萬(wàn)臺(tái)，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)62%。華為此前也公布了2014年上半經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1358億元人民幣，同比增長(zhǎng)19%；%。面對(duì)一片大好形勢(shì)，華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越?！比握窃谀陥?bào)致辭中這樣比喻。變陣：眼鏡蛇特質(zhì)除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開(kāi)始了管理組織的“蛇形”變陣。6月16日，任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會(huì)議上，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)。而不為外人所知的是，在會(huì)上任正非邀請(qǐng)過(guò)往在華為做出過(guò)突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活?！皶r(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的?！比握菚?huì)后對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，華為需要實(shí)現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子的每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化；如果沒(méi)有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過(guò)3到5年的努力，管理體系逐步過(guò)渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。據(jù)了解，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長(zhǎng)速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，無(wú)線由于LTE的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長(zhǎng)。但可以看到，雖然設(shè)備增長(zhǎng)放緩，但華為整個(gè)服務(wù)的增長(zhǎng)卻達(dá)到了24%。在華為看來(lái)，價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。此外，交付項(xiàng)目數(shù)量眾多且大項(xiàng)目仍在增長(zhǎng)?！懊鎸?duì)這么多項(xiàng)目，如果沒(méi)有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的?！比A為高管在內(nèi)部講話中提出?！把坨R蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來(lái)管理體系的基本架構(gòu)?！比A為方面進(jìn)一步解釋說(shuō)。具體而言，以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理，通過(guò)成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。“其實(shí)就是要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營(yíng)效率，這也是我們提出以項(xiàng)目為中心的根本訴求?！比A為一名高管對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說(shuō)。第三篇：華為任正非語(yǔ)錄任正非語(yǔ)錄：相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì) 議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的 民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫(huà)、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來(lái)，和風(fēng)細(xì)雨式最 好。(摘自：《華為的冬天》)，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作 也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò) 一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的 干部可以就地免職。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽(tīng)公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。(摘自：《華為的冬天》)十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。(摘自：《華為的冬天》)為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的 東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén)以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清 理，制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行 為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。(摘自：《華為的冬天》)公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過(guò)的歷史，捫心自問(wèn)，我一生無(wú)愧于祖國(guó)、無(wú)愧于人民，無(wú)愧于事業(yè)與員工，無(wú)愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母，沒(méi)條件時(shí)沒(méi)有照顧他們，有條件時(shí)也沒(méi)有照顧他們。爸爸媽媽?zhuān)暼f(wàn)聲呼喚您們，千聲萬(wàn)聲喚不回。逝者已經(jīng)逝去，活著的還要前行。(摘自：《我的父親母親》)？什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。(摘自：《北國(guó)之春》)《北國(guó)之春》熱淚盈眶我曾數(shù)百次聽(tīng)過(guò)《北國(guó)之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼?！侗眹?guó)之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。一個(gè)人離開(kāi)家?jiàn)^斗是為了獲得美好的生活，愛(ài)情又是美好生活中最重要的部分，但愛(ài)情就像獨(dú)木橋一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？(摘自：《北國(guó) 之春》)華為2012年的那些數(shù)據(jù)據(jù)華為CFO孟晚舟透露，2012年華為收入2202億元人民幣，按照固定匯率，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)154億元，同比增長(zhǎng)33%。孟晚舟表示，根據(jù)還未審計(jì)的業(yè)績(jī)預(yù)期報(bào)告，華為計(jì)算出2012年在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上收入1603億元，占總收入的73%，在消費(fèi)者市場(chǎng)的收入為484億，占5%；在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的收入115億。更早的2011年，華為財(cái)報(bào)顯示，該年銷(xiāo)售總收入達(dá)2039億人民幣(約合324億美元)，%，凈利潤(rùn)116億人民幣()，同比下降53%。從區(qū)域來(lái)看，2012年華為全球布局基本相對(duì)穩(wěn)定，華為66%來(lái)自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國(guó)區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)預(yù)期。其中，在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上，華為的管理服務(wù)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)70%，在GSM領(lǐng)域有2%的增長(zhǎng)，在UMTS有3%的增長(zhǎng)，她表示，這種增長(zhǎng)是不容易的，這也將奠定華為在4G市場(chǎng)的基礎(chǔ)。在研發(fā)方面，她透露，華為5年來(lái)研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個(gè)專(zhuān)利、15個(gè)研發(fā)中心、25個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬(wàn)名研發(fā)員工。第四篇：華為任正非《一江春水向東流》華為眾高管解讀任正非文章:華為成長(zhǎng)真實(shí)縮影(201216 通信產(chǎn)業(yè)報(bào))圣誕節(jié)前后，華為總裁任正非撰寫(xiě)的內(nèi)部文章《一江春水向東流》，引起整個(gè)行業(yè)巨大反響。在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對(duì)未來(lái)公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他表示，輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長(zhǎng)孫亞芳在內(nèi)的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。華為董事長(zhǎng)孫亞芳表示，任總的這篇文章是華為成長(zhǎng)的真實(shí)縮影，和他對(duì)輪值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”