【文章內容簡介】 了對醫(yī)院信息化建設的投入力度。作為一家從鐵路移交到地方的基層醫(yī)療單位，在鐵路時期，由于服務對象主要是鐵路沿線鐵路職工和家屬，患者少，加上對信息化建設的重視不夠，導致信息化建設基礎十分薄弱。2004年移交后，隨著各類社會醫(yī)保市場向我院開放，我們在原有鐵路醫(yī)保系統(tǒng)的基礎上，及時開通了丹江城鎮(zhèn)和居民醫(yī)保、丹江新農合醫(yī)保、十堰市基本醫(yī)保支付管理系統(tǒng)，并在使用過程中，做好對接升級工作，確保病人就醫(yī)過程中醫(yī)保能夠及時結算。隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，就醫(yī)人數以及工作量的上升，為滿足自身工作需要，2012年，我們投入100多萬元，引進了HIS系統(tǒng)和電子病歷系統(tǒng)，開通門診醫(yī)生工作站、住院護士站、財務收費系統(tǒng)、藥劑管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、數據統(tǒng)計系統(tǒng)和健康體檢信息管理系統(tǒng)，基本實現業(yè)務工作信息化、數字化，減輕了醫(yī)務人員工作負擔。（二）擴大了信息管理系統(tǒng)在醫(yī)院的應用范圍。近年來，由于醫(yī)院承擔的公共衛(wèi)生職能越來越多，加上信息統(tǒng)計工作的需要，借助信息化平臺，我們先后對接了婦幼保健信息系統(tǒng)、免疫規(guī)化信息管理系統(tǒng)、固體廢物管理中心、人口基礎信息共享平臺、疾病預防控制系統(tǒng)、預防接種信息管理系統(tǒng)、醫(yī)療不良事件上報、檔案管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、食堂一卡通消費項目、出生醫(yī)學證明系統(tǒng)、抗菌藥物專項整治數據網、網上預約掛號等，極大地方便了工作開展。（三）引進了一批先進的數字化診療設備。移交以來，我們在醫(yī)院發(fā)展極其困難的情況，先后投入大量資金引進了CT、彩超、DR、C臂等一大批數字化醫(yī)療設備，有力地提升了醫(yī)院整體裝備水平和診療水平。二、下一步加強信息化建設的設想和建議（一）加大資金投入力度。當前，我院的信息化建設主要是為滿足自身工作需要，但面向服務對象的項目不多，一方面是因為我們所面對的服務主要是農村基層患者，但更多的是缺乏充分的資金支持，資金成為了制約醫(yī)院信息化建設的主要障礙，尤其是在數字化設備購進、服務評價反饋系統(tǒng)、健康檔案管理系統(tǒng)、慢性病管理系統(tǒng)和以遠程影像診斷、遠程會診、遠程監(jiān)護指導、遠程手術指導、遠程教育等為主要內容項目引進等方面。同時，我院每年都承擔鐵路沿線部分站段職工體檢和流感疫苗接種任務，目前設備極其落后，專業(yè)的體檢車投入過大，導致每年流失 2許多市場。因此，希望上級政府部門加大對醫(yī)院信息化建設投入力度，或從中幫助醫(yī)院加強同上級醫(yī)院的合作，實現資源共享。（二）加強業(yè)務指導。目前我院信息中心只有一名工作人員，只能維持醫(yī)院基本的網絡平臺運轉。與此同時，由于信息化建設技術水平要求高，醫(yī)院缺乏專業(yè)的技術人員，缺乏對法律和政策方面的支持，在供應商提供滿足需求的產品和服務選擇和使用評估方面能力嚴重不足。（三）注重實用性。作為基層醫(yī)療單位，由于醫(yī)院自身工作量和服務對象的不同，許多工作不能與上級三級醫(yī)院相比，如去年我院按照上級統(tǒng)一要求開通了網上預約掛號平臺，效果甚微。今后，我們將在滿足醫(yī)院自身需要的同時，以方便患者為主要方向，引進一些實用性的如門診叫號系統(tǒng)、門診和住院服務電子評價系統(tǒng)等。同時，對現有HIS系統(tǒng)的維護升級，加強對各個子系統(tǒng)信息的互通互聯(lián)，如搭建藥房、藥庫、門診和住院部工作站之間的藥品庫存預警和溝通平臺。以上是我的匯報，有不正確的地方，請批評指正。2014年2月28日第四篇：人才工作座談會發(fā)言在績效考核過程中，如何設定績效目標在績效考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標的確定，另一個是考核目標的確定。后者的科學性也決定了第一條的合理性。在現實實踐過程中，很多企業(yè)實行的是目標談判制，每年都要與各部門或各子公司進行艱難的任務目標談判，大家的談判技藝對最終任務量的確定有一定的影響。這樣的績效目標制定過程本身，就注定其對績效沒有太多的激勵作用。目標任務完成了員工會感覺自己的目標定得不算高，完不成他會歸結為目標定得太高，可見這種目標確定方式本身沒有起到它應有的作用。那么，在量化指標的過程中，如何設定一個科學的績效目標就顯得特別重要了。在現實的企業(yè)實踐中，有兩種經常被大家所使用的績效目標設定方法：一種是“個性化”的；還有一種就是“分級制”的。我們在設定績效目標的時候，是采用個性化的評價目標（即每個指標都是“個性化”、“具體的”，也經常表現為“線性的”——即績效得分和績效表現為一種比例關系），還是用設定分級目標（比如說設定三級目標，每達成一個績效目標，得多少績效評分）方式呢？為了說明兩者的區(qū)別，現舉例如下：個性化的評價目標：“新產品銷售額”的權重為15分，目標值為銷售額4千萬，則評分標準：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分。”三級評價目標：“新產品銷售額”的權重為15分，基本目標目標值為3000萬，實現了得分為1分；期望目標值為4000萬，實現了得分為2分；挑戰(zhàn)目標為4800萬，實現了得分為3分”。（限于編幅，3分的具體意義這里不做詳細解釋，其和某一考核系數相關聯(lián)）。如何來評價以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了?？冃Ч芾淼母灸康挠卸€：1是提高組織和員工的績效和能力；2是為價值分配提供依據。從這兩個目的來說，績效考核強調分層分類，強調相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此要強調方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標。我們很難也沒有必要再在四個不同個層級里面的員工，再區(qū)分出一個三六九等來。在韋爾奇的暢銷書《贏》這本書里面，他談到GE的主要成功要素——“活力曲線”時就說到。GE會依據績效結果，按照20—70—10的比例將員工分成三類。對表現最好的20%的員工進行不斷的加薪、培訓、升職等激勵手段進行激勵；對表現中等的70%員工，依據其需要，對其能力進行開發(fā)，幫助其提高能力和績效；對表現較差的10%的員工，依據其對公司價值觀的認同等幾方面要素，進行區(qū)分，對認同公司價值觀的員工，會給予再培訓、轉崗等能力改進的機會，對那些不認同公司價值觀的員工，則給予堅決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來，績核目標只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復雜了。因此，從以上這些因素來看，在設定績效目標時，三級評價目標是一種比較好操作