【文章內(nèi)容簡介】 我把他開除了，他會想不是都在表揚我做的挺好的嗎？為什么最后卻開除我了。我們這套體系是公平的，老板在，HR也在，如果批評你，你有什么不服可以當場說出來，你不講是你的錯，你就應該當場說，我們都會記錄在案，下次還可以再談。我們現(xiàn)在是五十個人配備一個HR的比例。主持人：你這個配的HR比例是非常大的。馬云：是，非常大，可能是中國最大的。公司要投資在員工身上，這個投資不僅僅是現(xiàn)金、股票，也可以是一種氛圍，以利于人的成長。主持人：那你的HR需要一種什么特質(zhì)？他需要站在一種中立的立場上去做一些評判，是嗎？馬云：我們公司有HR體系和組織部體系。組織部是從我黨發(fā)展過程中學到的體系，組織部對各公司的資深總監(jiān)以上的高管，都是集團直接關注他們的提升、晉級、獎金、評審。組織部的核心思想是圍繞我們的價值觀和使命，HR代表價值觀和文化，他需要對員工的成長做出評價。主持人：阿里巴巴在成長的過程中，也引進了很多人才，有很多人才都有跨國公司的工作背景，這些員工你怎樣給他們灌輸你的價值觀。尤其是你現(xiàn)有的員工和你的老臣子發(fā)生了矛盾，該怎么處理。馬云：對于我們公司總監(jiān)以上的人，我第一句話說的都是：你不是來證明自己的。你能來到這里來，坐在這個位置上，就已經(jīng)證明自己了。第二個，對我來講，沒有新人和老人之分，對明天來講，誰都是新人。你以前做的再好再輝煌，到這里就是新人，沒有新人舊人沒有老外中國人，只有是不是按照價值觀使命感做事之分。能力越強的人越難管，高管進來，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我們公司一個新人都沒有生存下來，那是我的問題，如果是新人自己沒有生存下來，那是你的問題。文化不是來融合你的，而是你進去以后豐富、適應這些文化。我的原則是，你不可以不快樂地工作著，如果這樣，那請你離開。主持人：從領導力的角度上來講，你一直一個有著天馬行空的想法，有著理想主義色彩的企業(yè)家，這種激情從阿里巴巴創(chuàng)始以來直到現(xiàn)在依然存在，這么多年來，你是如何保持這種創(chuàng)業(yè)激情的。馬云：我有時候也想過，我為什么一直都這么有激情，我覺得是我的同事、我的團隊給我的，社會給了我許多資源，讓我可以干點事情，所以我覺得如果不做我對不起我的員工，對不起這個社會，因此我樂此不疲地工作著。人沒有激情很可怕，長江后浪推前浪，年輕人永遠會出來，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B賺錢可能永遠都沒有騰訊多，但我們開始創(chuàng)立的時候定位就是為中小企業(yè)服務，以前從來沒有一家企業(yè)會想到這個定位，而直到現(xiàn)在為止我們做到了，我們的員工感到榮幸，因為我們可以幫到別人。我覺得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放棄什么。有些人創(chuàng)業(yè)這么多年，會說我想陪陪家人，陪陪父母，我為他們感到高興和驕傲。而有些人覺得我可以為社會干點事情，多做些讓自己開心的事情，同樣的，所以我覺得只要你對你做的事情有幸福感就行，這是一種心態(tài)。主持人：你有沒有想過，如果有一天你去做你自己想做的事情，離開阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是繼承你一開始的這種價值觀一直走下去嗎？馬云：所有人都認為商人唯利是圖，其實我們可以像藝術(shù)家、建筑師一樣對社會有貢獻，我覺得我們這一代的商人，或者我們下一代，80后，90后，一定會在社會上贏得尊重。至于怎么做，他們一定會比我們做得更好，一代一定勝過一代的。所以我們這一代的人已經(jīng)很榮幸的說可以做很多事情，所以接下去是否按照馬云的思想并不重要，如果那時候幾十萬名員工認為這是我們的年代，我們有我們自己的想法，那我覺得沒有必要一定要按照他們爺爺們的說法來做。主持人：我想問最后一個問題，作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，也被人稱作為IT產(chǎn)業(yè)的教父，你創(chuàng)造了阿里巴巴的六大價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、敬業(yè)、激情，我想問這是怎樣逐步梳理出來的，又怎樣成為一系列龐大的檢測標準的？馬云：在2002年，我有個朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前幾天我碰上他，我跟他說：杰克，很多人說中國不適合談論價值觀，we prove it.（我們證明了）。很多人說互聯(lián)網(wǎng)不適合談論價值觀，we prove it.（我們證明了）。人一定離不開價值觀和文化的管理，我們公司就是走這條路的。杰克聽了很激動，他問那我們到哪里去找這些價值觀來，我說一定會有，我們十八個阿里巴巴的創(chuàng)始人當初為此開了一年的會，坐在一起討論，為什么我們之間會那么團結(jié)那么激情，大家把這些原因?qū)懴聛怼Ｒ婚_始我們寫了二十幾條，然后合并同類項變成了九條，最后整理下來形成了最后的六大價值觀，再加上我們領導力的三條“眼光、胸懷、超越伯樂”，形成了屬于我們的“九陽真經(jīng)”，就是這樣一步一步完善下來的。主持人：謝謝。我們現(xiàn)在開始提問時間。一個人請清晰地提一個問題，謝謝配合。提問者一：馬云和他的主要團隊碰到問題分歧的時候，決定的方式是怎樣的？誰說了算？阿里巴巴是文化說了算，還是制度起決定作用？馬云：我們公司已經(jīng)開始執(zhí)行運營層、指揮層和決策層，決策和指揮權(quán)、運營權(quán)是完全不一樣的，決策是不能帶有情感的，我做決策的時候不會帶有情感，但運營層應該是有情感的，因為你們和員工是相處在一起的，到后來我們是使命感、價值觀說了算。我希望文化誕生的是領導人，制度培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，我兩個都需要，但只有文化誕生的領導人，才是我最喜歡的。制度很需要，但只有誕生于文化上的制度，才是以人為本的制度。我希望即使是制度，也是企業(yè)文化。提問者二：前段時間南方周末刊登了一篇文章，叫《實業(yè)之死》，是說國內(nèi)尤其是創(chuàng)業(yè)板開了以后，越來越多的人都去創(chuàng)業(yè)了，做融資、私募，賺到了很多的錢?？磥砜抠Y本賺錢似乎很容易，所以很多人放棄了，不愿意做他們原先的產(chǎn)業(yè)了，投身PE了，全民PE了。想就這個話題聽聽您的看法。馬云：我鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，人是要一種體驗的，但做創(chuàng)業(yè)很累，要有這個準備，你只能把創(chuàng)業(yè)過程的痛苦當做快樂。但今天有個現(xiàn)象是我不太喜歡的，就是賺錢賺到了似乎就是成功了，有人說我站著說話不腰疼，但我確實做企業(yè)的時候沒有想到過要賺大錢，我覺得做一個企業(yè)是要對社會有所貢獻。最近有一條新聞是說我買了華誼的股票，和做PE的道理一樣，我為什么投資華誼，就是我覺得經(jīng)濟的高速成長，假如沒有文化的支撐，那就是暴發(fā)戶，文化就是價值體系。文化和商業(yè)之間不結(jié)合，文化沒用。所以呢我覺得中國需要文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，投資華誼是投資，假如你投資一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。請問大家創(chuàng)業(yè)板是什么？創(chuàng)業(yè)板就是讓投資者有退出機制，然后大家才會不斷地去投，去推，如果說創(chuàng)業(yè)板你進去不能套現(xiàn)了，不能拿錢了，這個創(chuàng)業(yè)板就是死的。你作PE也要有這個想法，你這樣去思考的話，你就會做得很坦然，很舒服。提問者三：當企業(yè)文化和其他一些東西產(chǎn)生矛盾的時候，比如說階段性的一個很好的發(fā)展機會，要你放棄一些企業(yè)文化，可以交換一些很大的利益。在阿里巴巴發(fā)展過程中，你有沒有碰到過這樣的一種抉擇，你是怎么做的？馬云：如果在現(xiàn)實中碰到的話，我會毫不猶豫的按照文化、按照價值觀來做決定。我舉一個例子，我們公司制定“九陽真經(jīng)”中很重要的一點就是 ——不允許給客戶回扣。如果我們因為堅持不給客戶回扣，公司就會關門的話，那我寧愿關門好了。員工如有違反一旦發(fā)現(xiàn)，我立刻開除，毫不留情面。這個決定做出來之后，一直在堅持。提問者四：我在硅谷呆了19年，現(xiàn)在決定回來創(chuàng)業(yè)。人家說硅谷的文化是有創(chuàng)新有能夠最大化幫助你成功的這樣一個環(huán)境，而國內(nèi)呢你可以有很多創(chuàng)新，但你要擔心很多，無論是你的商業(yè)模式，還是你在尋找落腳點的時候。所以在中國目前的環(huán)境下，尤其是客戶壁壘比較嚴重的情況下，對一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)會不會有很大的影響，馬云先生是怎么想的。馬云：到中國來，忘掉美國，踏踏實實的深入中國這個市場，我覺得你會找到屬于你自己的機會?；ヂ?lián)網(wǎng)的三座大山我是這樣看的，人類的創(chuàng)新永不停止。微軟在很多產(chǎn)業(yè)占到第一位，大家以為沒機會的時候，Yahoo、Ebay產(chǎn)生了，雅虎已經(jīng)這么牛了，后來又出現(xiàn)了Google這么強大的公司。當Google已經(jīng)無所不能，我們又看到FaceBook的崛起，F(xiàn)aceBook之后又有Twitte?；ヂ?lián)網(wǎng)的希望在于創(chuàng)新。我們都是剛剛開始，騰訊百度阿里巴巴有機會，其它創(chuàng)業(yè)者同樣有機會。所以機會永遠不是培育出來的，只有你深入進去，我相信中國會給硅谷回來的人機會。提問者五：中國現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)有兩匹馬跑的最好，阿里巴巴和騰訊。關于騰訊，最近騰訊和360的紛爭沸沸揚揚，請問你怎么看待這一事件。馬云：很多時候我們以為我們都了解了真相，其實我們并不知道，有時候連身處其中的人都搞不清楚。所以有時候看到一些對我們公司的評論，我真是哭笑不得。對于騰訊，我很尊重這家公司，在中國這樣獨特的情況下，判斷一家公司好與不好我覺得要這樣去看。第一，社會尊不尊重你，它對社會有沒有什么貢獻，對手是不是忌諱它，敬重很重要。對于阿里巴巴，我早就看清楚了一點就是不能有帝國思想，不能獨斷專行，而應該是分享思想。互聯(lián)網(wǎng)不是消滅誰，而是完善誰。十年以后小公司他們當中一定會誕生比騰訊更騰訊、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互聯(lián)網(wǎng)公司，只有這樣中國的互聯(lián)網(wǎng)才有希望，這是互聯(lián)網(wǎng)的精神，互聯(lián)網(wǎng)的精神就是更加的開放，更加的透明，更加的分享，更加的承擔責任，更加的全球化。提問者六：我想提一個問題，是關于企業(yè)的個人信譽長久性的問題。我剛剛非常贊同你對文化和制度的分析，制度的話的確不容易健全，比較僵化，但是它有一個好處是超越個人性。文化是虛的東西，在虛往實做的時候，彈性空間比較大。大家都知道，沒有馬云肯定不會有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果馬云不在了，阿里巴巴還能走多遠。馬云：阿里巴巴一定不能再找一個一模一樣的馬云，這對阿里巴巴來說是個災難，我覺得我現(xiàn)在有時候?qū)臼莻€傷害。所以我們今天說，不是馬云在做決定，而是價值觀、使命感讓公司在做決定。我只是說盡我最大的努力捍衛(wèi)價值觀、使命感，并且找到下一個領導人來捍衛(wèi)這個價值觀和使命感。一代勝過一代很正常，下一個接班人的風格肯定不一樣，但正是這個不同讓我看到了淘寶的樂趣，看到了支付寶的樂趣，看到了阿里人的樂趣，看到了B2B的樂趣。因為個性不同，用欣賞的眼光的去看就好。西方講究制度體系，中國講究的是太極的韻味。我們不能西方否定東方，也不能東方否定西方，只有互相結(jié)合的東西才是最好的，我最喜歡的是中庸之道。今天有馬云這樣的人，下一個肯定有一個和馬云不一樣的人，他可能會走不一樣的路線，不一樣的風格，但是我不管他怎么走，只要堅持我們的價值觀、使命感就好。提問者七：去年年底你在哥倫比亞大學做了一場演講其中說到和政府之間的關系，你說到你對政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中國，實際上互聯(lián)網(wǎng)和政府是有非常大的關聯(lián)性的，政府干預是非常強烈的，那你能不能對互聯(lián)網(wǎng)中的中小企業(yè)提一些建議？馬云：第一，企業(yè)倒閉不要先怪政府，很多人對做企業(yè)有時候搞不清楚，管了幾百個人就以為可以管理政府，太把自己當回事兒。我覺得我們來到這個社會，就是做點積極正面的貢獻，企業(yè)的主要職責創(chuàng)造財富，政府的主要職責是分配財富，創(chuàng)造財富比分配財富容易多了。很多人對政府不滿意，天天爆料，我覺得你拿的出證據(jù)嗎。我說我尊重政府，是因為我自己做不了。我說我管兩萬人都管的頭疼，政府你說一個小小的縣城，都要管好幾十萬人的吃喝拉撒，大家都不容易。這社會不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因為我不喜歡那些企業(yè)，動不動就從政府里去掏錢，要納稅人花錢。第二個我覺得我們應該積極地去思考，完善社會。做企業(yè)有很多意義，完善社會，做該做的事情。我在美國的時候，人家經(jīng)常跟我說到中國的新聞管制，這個不行那個不行，我說我們中國的互聯(lián)網(wǎng)管制只有百分之五，百分之十，還有百分之九十仍然是好的。如果中國的互聯(lián)網(wǎng)真的是那么差的話，怎么會有五六億的用戶。我們要做的是怎么去發(fā)揮它好的一方面。對互聯(lián)網(wǎng)中的中小企業(yè)，我覺得你要清楚知道你要什么，可以放棄什么，你的產(chǎn)品對別人有什么獨特的價值，即使這些你都做對了你也不一定會成功