【文章內(nèi)容簡介】 彼，百戰(zhàn)不殆”。在制定生產(chǎn)和采購前，要計算自己的投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)上要注意“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購”的管理思想，盡量保持零庫存或較低庫存，這樣可以減輕因占用資金帶來的財務(wù)負(fù)擔(dān)。根據(jù)銷售定單安排生產(chǎn)計劃與采購計劃,合理的安排采購和生產(chǎn)。切記沒有明確的目標(biāo)，對今后的企業(yè)發(fā)展方向需要做仔細(xì)打算，不盲目自信，也不過分保守。如果盲目自信，大量貸款，無計劃地擴大產(chǎn)能、開拓市場則可能導(dǎo)致資金流中斷，瀕臨破產(chǎn)。但是太保守也是不行的，保守的后果很可能是永遠(yuǎn)處于中流要想勝出，唯一的辦法就是穩(wěn)中求勝。三、意見、建議團隊精神的體現(xiàn)。通過ERP沙盤模擬對抗課程的學(xué)習(xí)我由衷地體會到團隊協(xié)作精神的重要性。企業(yè)好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保駕護航，市場總監(jiān)沖鋒陷陣??在這里，每一個角色要各司其職，否則大船將經(jīng)不起風(fēng)浪的沖擊。個性能力的滲透。性格特點的差異使ERP沙盤模擬對抗課程異彩紛呈，有的小組轟轟烈烈；有的小組穩(wěn)抓穩(wěn)打；還有的小組則不知何去何從。個人的個性能力的不同滲透到企業(yè)運營管理的過程中，在市場的殘酷與企業(yè)失敗風(fēng)險及責(zé)任面前：是輕言放棄還是堅持到底就是勝利？這不僅僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是在人生中不斷需要抉擇的問題。哲學(xué)思維的應(yīng)用。哲學(xué)是各門學(xué)科的基礎(chǔ)，這在ERP沙盤模擬對抗中，尤其是CEO的思維理念中得到充分的體現(xiàn)。比如“全局觀念”；“穩(wěn)扎穩(wěn)打”；“出奇制勝”；等哲學(xué)與軍事理念的運用。即在市場不明朗的條件下，不去生產(chǎn)風(fēng)險與投入太大的產(chǎn)品，同時做好各種準(zhǔn)備，一旦其它企業(yè)已經(jīng)證明一種產(chǎn)品利潤可觀，要迅速進入該市場。通過了此次活動，引發(fā)了我對職業(yè)定位的思考。在實際的工作中，并不是“愛一行，干一行”更多的需要大家“干一行，愛一行”。第四篇：財務(wù)管理模擬實驗報告總結(jié)財務(wù)管理模擬實驗報告（第8組）一、實驗?zāi)康碾S著公司之間的競爭力日益增強，企業(yè)對財務(wù)管理人才的綜合素質(zhì)要求也逐漸提高，那么，在這個國際化進程迅速發(fā)展的時代，僅靠書本的理論知識已不能滿足成為一名高標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)管理人員的要求，所以，為了提高實際操作能力，在大四這一學(xué)年，我們開設(shè)了《財務(wù)管理模擬實驗》課程。在大三時期，我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了《財務(wù)管理》的相關(guān)理論知識，雖然這次的實驗課僅有四周時間，但也在一定程度上鞏固了我們所學(xué)的基本知識和理論，加強了我們對財務(wù)管理的理解和掌握。通過模擬經(jīng)營公司的方式，將我們的理論知識與實踐相結(jié)合，用所學(xué)的財務(wù)管理基本方法和理論知識來解決生活和工作中的實際問題，這不僅僅鍛煉了我們的實際操作能力，還為未來能夠盡快適應(yīng)財務(wù)工作奠定了良好的基礎(chǔ)。二、實驗成員角色分配此次財務(wù)管理模擬實驗的課程是將大學(xué)所學(xué)的所有學(xué)科的與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)知識點融合一體，對相關(guān)知識點提出了綜合性的應(yīng)用，其實，這個課程與我們每年參加的ERP沙盤模擬大賽很相似。團隊中的四個人必須有很強的團隊意識和強大的凝聚力，這項工作本身就是一項相互配合與在相互幫助中完成的工作，每個人都負(fù)有別人不可替代的任務(wù)。如果四個人當(dāng)中有一個人缺少團隊意識，那只會有一種結(jié)果：必輸無疑，無論其它人的個人業(yè)務(wù)水平有多高，因為每個人的工作都是緊密的相互關(guān)聯(lián)、密不可分的。三、實驗過程及分析（一）生產(chǎn)計劃與實行第一年，我們公司主要是生產(chǎn)低端產(chǎn)品，所以安裝了三條生產(chǎn)線分別是兩條低端L1，一條在建的中端M1，之所以我們在選擇生產(chǎn)線時選擇的都是最貴的，是因為我們小組堅信，只要能生產(chǎn)出多的產(chǎn)品，就一定能盈利。但在產(chǎn)房的購買與租賃問題中，我們出現(xiàn)了錯誤，這個錯誤是到后面也無法彌補的。我們第一年選擇了廠房租賃，規(guī)則上是說廠房租賃每年4萬，可到實際操作中就不是這樣了，廠房每年的租金都會翻倍，這也使我們接下來幾年的預(yù)算全部出錯，甚至在最后兩年出現(xiàn)了緊急貸款的情況。第二年，我們小組討論總結(jié)出，高端產(chǎn)品才是我們盈利的主要來源，所以我們決定要進軍高端產(chǎn)品，但由于我們的資金有限，不得不買一條產(chǎn)能不是最大的生產(chǎn)線。我們對第二年的市場需求研究好之后開始進行了生產(chǎn)。第四年我們組發(fā)現(xiàn)低端產(chǎn)品的市場需求突然增多，所以我們應(yīng)市場需求又增加了一條低端生產(chǎn)線，租賃了一個廠房。第五六年由于我們手中的資金漸漸多了起來，我們有安裝了一條中端和一條高端。其實我們在生產(chǎn)方面沒有遇見棘手的問題，反而是在銷售上，我們生產(chǎn)出了足夠的商品，但就是搶不到足夠的產(chǎn)品訂單。也許是我們的產(chǎn)品定價有些高、也許是我們廣告投入少、再也許是我們生產(chǎn)的東西比較散，沒有主打產(chǎn)品等。以至于結(jié)束的時候我們還有好多庫存沒有賣出去，這樣的情況導(dǎo)致了我們盈利表現(xiàn)分?jǐn)?shù)低。前幾年我們公司在市場表現(xiàn)方面的分?jǐn)?shù)也不是很高，但原因我們一直沒有找出來。我們的訂單交貨率都是100%，然而市場表現(xiàn)卻總是不高。但在第六年經(jīng)營的時候，老師告訴我們發(fā)行股票可能會對市場表現(xiàn)方面有利，所以我們懷著試試看的心態(tài)，發(fā)行了7000000股的股票，果然在第七年我們的市場表現(xiàn)有了很大程度上的提升。前幾年我們組一直保持總分第三的狀態(tài)，但市場表現(xiàn)提高后，我們在最后一年的經(jīng)營中取得了第二名的好成績。（二）財務(wù)變化分析第一年，公司處于初創(chuàng)期，需要購置廠房、購買設(shè)備、聘用工人、采購原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品，做好生產(chǎn)的準(zhǔn)備。由于購買了設(shè)備、原材料等，所以企業(yè)資產(chǎn)總計是呈增長的。處于初創(chuàng)期的企業(yè)意味著資金只出無進，而且根據(jù)規(guī)則，企業(yè)第一年只能賣低端產(chǎn)品，導(dǎo)致資金流出要大于資金流入，所以企業(yè)的營業(yè)利潤、利潤總額以及凈利潤均呈負(fù)增長。第二年，在扣除一系列費用之后，雖然公司資金有剩余，但還不足以滿足公司本年的經(jīng)營，所以我們選擇了借入長期借款來滿足公司經(jīng)營。在這一年企業(yè)繼續(xù)購進原材料和設(shè)備來擴大生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，同時加之上年所剩產(chǎn)成品使得本年資產(chǎn)總額繼續(xù)上漲。本年我們在銷售低端產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加了中端產(chǎn)品的銷售，這一舉措讓我們嘗到了銷售收入的甜頭，公司營業(yè)利潤以及凈利潤相比上一年有大幅增長，呈正增長趨勢，銷售利潤率也呈現(xiàn)上漲之勢。第三年，我們不甘于平穩(wěn)的經(jīng)營模式，決定擴大生產(chǎn)量，增加廠房和設(shè)備，并開始進軍高端市場。雖然隨之而來的是高額的成本費用，但由于我們公司所占的市場份額比重較高，所以銷售收入也是不菲的，營業(yè)利潤及凈利潤幾乎高出上一年的50%，銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率等盈利指標(biāo)的增長也是可觀的。在第四年到第八年期間，我們企業(yè)本著平穩(wěn)中有突破的精神，繼續(xù)填置設(shè)備，積極擴大生產(chǎn)量，雖然在這期間存在銷售狀況下降的情況，但總體銷售狀況是可觀的。由于一些銷售收入有回款期限，所以也導(dǎo)致了企業(yè)資金缺乏，只能依靠借入長期貸款來滿足企業(yè)經(jīng)營需求，并且在第七年我們也通過發(fā)行股票的方式來籌集資金?？傮w而言，這幾年的銷售收入總是處于波動之中，第六年和第七年達(dá)到最高，銷售成本以及各項費用的支出情況也并不穩(wěn)定，這使得企業(yè)營業(yè)利潤和凈利潤無法呈現(xiàn)出一個平穩(wěn)的增長態(tài)勢，造成這一結(jié)果的原因之一可能是財務(wù)預(yù)算工作做得不夠細(xì)致準(zhǔn)確，對于預(yù)計銷售量的考慮過于簡單。（三）成本及財務(wù)指標(biāo)分析從費用控制來看，財務(wù)費用比較穩(wěn)定，在第七年因為發(fā)行股票財務(wù)費用激增，在其他年份均低于行業(yè)水平，主要是我們每年從銀行借債不多，也沒有出現(xiàn)過應(yīng)收賬款貼現(xiàn)的現(xiàn)象，表示我們從一開始財務(wù)預(yù)算就是較合理的，沒有出現(xiàn)過資金嚴(yán)重短缺的年份，但是由于對系統(tǒng)了解不夠充分，我們企業(yè)在后兩年出現(xiàn)了緊急借款的現(xiàn)象，而且借款數(shù)目比較小，這說明在后兩期由于業(yè)務(wù)大，成本高，主要是原材料購買多，我們企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)斷裂，應(yīng)